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1993年，還在企業工作的陳志列，為自己定下了第一個10年目標，不久之后，他在深圳開始了自己的創業歷程。2004年，他的公司研祥智能在香港上市，“現在，當初的目標大致達成，而我又感到無聊了，我得設置下一個10年的目標。”
陳志列的新目標是，讓研祥的“8285”號股票成為香港“恒生指數成份股”。香港恒生指數成份股目前共有33只，每個季度動態調整，其市值都在300億以上，年凈利潤在10億以
上，并且每一只都是穩定增長、成交活躍。
研祥智能總經理梁熙分析說，支持陳志列成功的，是合適的目標、明確的道路設計，以及堅毅的步伐。更為獨特的，是陳志列的“非經典管理”。
“‘非經典管理’這個說法并不是我的創造。”剛剛結束北京站的演講之后，陳志列和他的團隊匆匆趕到上海。
13年的管理路線圖下，陳志列說他并不愿意把自己包裝成為一個“思想者”，“在與客戶接觸的過程中，很多客戶說研祥管理有一套，但這一套究竟是什么？怎么用？”這促使陳志列尋找一種恰當的方式來表達自己的管理實踐。
梁熙2000年進入研祥，在研祥工作期間，他試圖總結出這個企業成功的重要因素。當陳志列把梁熙寫作的有關他和研祥案例拿到國內知名的管理學專家那里求解時，有人提出，這是一個“非典型管理”的案例。
“聽到人們碰撞出這樣一個結論，有點興奮。”陳志列回憶說，但他無法求證出究竟是誰第一個提出了這個論點。
“事實上，它與當下很流行的‘中國式管理’有異曲同工之妙。”陳志列分析，“但它更適合本土企業，特別是那些成長型的企業。”
“140年來，西方的經典管理模式持續發展，但在我看來，非經典管理更適合本土企業。”基于經典管理，陳志列總結出一套適合于公司創業和發展的非經典管理理論。
在他成功發展的29個心得里可以看出，都是由經典管理而來，但又不同于經典管理。“世界上本沒有經典，用的人多了，也就成了經典。”從戰略、企業運營、人力資源、營銷到企業文化，陳志列試圖拋棄從前書本上教條的經典管理理論，把自己在實踐中行之有效的不是經典，卻勝過經典的管理思想呈現出來。
“研祥其實什么都不是，研祥就是賺錢的公司。”陳志列對研祥的員工、客戶和投資者如是說。很少有人會如此坦誠地說出公司的目的和功用，但在陳志列的辭典里，只有這樣做，才能明確自己的目標，給出一個指向性明確的執行路徑。
在戰略和專業化方面，13年來，研祥一直做一件事情，即嵌入式智能平臺，這也是陳志列津津樂道的。面對房地產、能源等等市場機會，他坦誠“沒有心動是假，沒有行動是真。”保證對客戶的需求最大化的滿足是研祥最初的定位，但在實踐中，陳志列發現客戶也會因為從自身利益出發，使市場導向偏離。陳志列的非經典管理理論對此的看法是，即使企業已經在所處行業占據領先地位，也只能選擇為一部分與自己最為匹配的客戶提供最完善的服務。“我們的戰術就是管理層操盤，以成敗論英雄。”
在很多企業希望通過擴張達到一個規模，從而促使自身能夠做大做強的今天，陳志列說，研祥的規模，800人最為合適。“這個規模可以支持企業在目前的業績上成長50%。”他強調說，研祥不會用銷售額來衡量自己的發展狀況，“持續的盈利能力和每股凈利潤，是我們衡量自己是否成功的標準。”
對待人力資源和企業文化，陳志列也用自己的話語進行了詮釋。他講了一個故事，研祥發展的過程中，持續進行了人員招聘。研祥的一個前臺，自己將所有前來面試的人一一寫在紙上，她認為可以進入研祥的員工，就畫一個勾，結果令人驚訝，她的判斷與研祥各個層級管理者面試后得出的結論相差無幾。
“她的判斷很簡單，就是從這些面試者身上尋找一種味道。”陳志列說，這種味道，就是研祥的“味兒”。
“有時候，它很難量化，但卻是實實在在存在的。”陳志列說。
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