著名經濟學家張維迎：尋找中國企業的經營之道

　　新浪財經訊 2005年2月22日-24日，中國企業家論壇第五屆年會在中國滑雪勝地黑龍江亞布力召開，本屆論壇的主題是“中國企業基業長青之道-聚焦中國企業內部的經營管理”。新浪財經對此次論壇進行全程圖文直播。以下為著名經濟學家張維迎主題演講實錄：

　　主持人：回顧2004年是非常繁忙的一年，在年初的時候經濟過熱大家開始思考，再往后走發現中國股市跌破了1200點，央行終于在九年內第一次拉升了利率，我想過去的一年是 非常非常繁忙，在座的各位相信參加了很多企業的聚會，在所有慶祝過去成績的時候，大家都會問同一個問題：接下來的20年我們要怎么樣走。企業家論壇也辦了五年，每次論壇都要解決一些舊的問題，提出新的問題，可能在提出新問題的時候有一些舊問題沒有解決，現在就請出第一位主講嘉賓張維迎先生，他演講的節目是尋找中國企業的經營之道。

　　張維迎：非常高興每年都來參加亞布力中國企業家論壇，能在這里做演講感到非常榮幸。這次的主題是中國企業的基業常青之道，這個問題我自己也考慮了好幾年。我有一篇文章是基業常青-從大學看企業。世界上生命力最強一類是大學，另一類是宗教組織。實際上最有生命力恰恰不是以賺錢為目的的組織，我希望這個問題引起企業家的思考。我在老家的時候，也有第二句很充實的話叫做棗樹三年不結棗不算死，桃樹四年都結桃不算活，我希望中國企業更多是像棗樹而不是桃樹。可惜的是現在中國桃樹類的企業比較多。

　　我們現在看一下最近有關中關村科技園的一個研究，從95年到2003年企業的變化做了一些分析，我這里給大家報告一個簡單的數字，如果按照規模劃分成五等分，最大的20%、其次20%、最小的20%，八年之后規模最大的20%的企業有多少生存下來，只有38.5%的企業生存下來，61.5%的企業在95年的時候是規模最大的，到2003年的時候已經不存在，而存在的38.5%的企業里面只有22.9%的企業仍然居于中關村科技園區規模最大的20%，而其他的大部分都規模縮小了，有2.1%的企業進入中關村2003年最小的凈資產企業，這是按照企業人數劃分，如果按照企業收入來劃分也差不多，仍然留在最高的20%的企業只有21.8%。我們再看一下柳傳志三年前講過的一段話，柳傳志講：‘我從1984年辦企業，18年和我同臺領過獎的許多知名企業家，今天回過頭一看絕大部分都銷聲匿跡，原因我想有兩類，一類他們自己把企業在改制中使業務受到重創。二類是沒有認識清楚經濟情況，做了不該做的事兒，犯了錯或者犯了規。’我們在討論今天企業如何基業常青的時候想想為什么那么多優秀企業、優秀的企業家銷聲匿跡了。

　　我們現在只能階段性的思考一些問題，就像一個人，如果要一生成功需要好多階段的努力。我想對中國大部分民營企業來講現在打一個比方，也許只是我們在小學階段，現在的問題是怎么考上初中，上了初中還有初中階段的問題，我們再考慮怎么考上高中、怎么考上大學，到了大學之后考慮怎么樣在社會上立足，能夠成功。我今天講的其實也是階段性的問題。我想要做到基業常青是兩方面的問題，一個方面是企業自身的努力，另外一個方面很大部分是外部環境的問題。下面我對這兩個問題就我自己的思考做簡單的概括。首先我們看中國企業自身的素質問題。最簡單的說，我們的企業包括民營企業、國有企業都競爭力。我在第二屆亞布力論壇上也講過類似的話題，我們所有企業都要衡量一下你哪些東西是別人偷不走的是別人買不走或者你的員工離開以后是帶不走的，我想絕大部分企業都缺少這些競爭力。過去為什么能成功？過去中國改革開放之后市場機會特別多，我們的企業家起的早抓住了機會，所以就發達起來。現在隨著市場競爭的加劇，企業下一步要發展最重要的是你有沒有鑿洞的能力，但是大量中國企業缺少這種鑿洞的能力。怎么辦？

　　今天我提出這樣幾個方面的問題供大家思考。首先中國的企業要改變我們的經營理念。第二我們要學會制定公司戰略。第三要學會管理大企業。第四要學會參與整合和合作共贏。第五要創立自己的核心技術。第六創立自己的品牌。第七完善公司產權制度和公司治理。最后一個方面是公司的文化塑造。中國企業要改變它的經營理念要從賺錢轉到干事兒、干事業，非常有名的聯想包括柳傳志，如果聯想在90年代不能真正改造，它要成功就非常難。怎么使它從出產品做項目轉到真正做企業，比如房地產，我想大量房地產企業都不是在做企業而是在做項目，只有像王石他們這樣少數企業在房地產一直是做企業。我們要從搞定政府轉向搞定客戶，要從成本優勢轉向品牌優勢。邊緣心態是沒有責任的，我們是能夠撈好處就撈好處。我特別強調中國民營企業怎么學會在規范的制度下經營企業，過去制度不規范，我們利用了制度空間可能發達起來了，但是由此養成了好多壞毛病，我們在未來能不能改掉這些壞毛病，現在仍然相當一部分企業強調中國市場的特殊性，但是事實上如果我們看一下，我們能夠長期做好這些企業，他們經常在不規范的情況試圖用規范的辦法做。我要舉例子的仍然是萬科，當全國企業搞關系搞到土地的時候，萬科是從市場上競標拿到土地，萬科的成本比其他成本都高，這時候只有使自己的房子做的更好，價格賣的更好。土地市場化使萬科原來高出20%的成本恰恰成為它的利潤，而好多其他的房地產企業面對很多困難。我講一個英國的故事，我去英國考駕照，還有一個朋友在國內已經考過兩年車了，但是我只考了一次就拿到駕照了，但他沒有拿到，因為他在中國養成了很多壞毛病。我們再回到柳總的那句話。

　　第二個方面我要強調公司戰略，中國好多民營企業在創業的時候是沒有戰略的，這不光是中國，全世界民營企業在創業的時候十有八九是沒有戰略的，是靠機會的。企業由創業轉向成長，這個戰略就變得非常非常重要了，問題是現在中國好多企業并沒有學會怎么制定戰略。多數人認為能賺錢，而且多數人都能干的事兒，肯定是不賺錢的事兒，我們中國企業家相當一部分仍然停留在大家都認為賺錢他就去干，最后變成非常困難。這里我要特別強調一下專業化、多元化的問題，這個問題在中國企業界談的很多，我只想談一句話，我們企業家必須認識到市場越規范，多元化越困難，專業化的優勢越明顯，這樣我們中國的企業在中國做事多元化也許沒事兒，如果走上國際你的多元化有很大的風險。國外企業的多元化都是在某一個基礎上，有了核心競爭力，然后再向其他領域拓展，中國好多企業沒有任何一個方面有核心競爭力的時候就搞多元化，在國際競爭中是非常困難的，這當中的教訓是很多的，包括聯想三年前做的多元化戰略最后證明是不成功，聯想今年是真正調整包括收購IBM PC也是它的重大戰略的調整。

　　第三個方面我們要特別強調一下怎么學會管理大企業。中國的企業家都是習慣于管理小企業。大企業和小企業最大區別是什么？小企業的資源和信息基本都集中在企業家自己手里和自己腦子里，而大企業的資源和信息集中在眾多人手里，所以企業家最重要是怎么把分散的信息統一起來服務于企業統一目標，要做到這一點非常重要的就是我們怎么建立一個系統能力。中國的企業家好多是靠個人能力，但是缺少了一個系統能力。我們看一下為什么有一些在跨國公司做的非常優秀的管理人員，一到中國民營企業就玩不轉了，因為在跨國公司是靠系統的能力在里面起一個角色，在中國企業所有東西都靠個人能力運作這個時候很容易玩不轉，要做到這一點制度建設和文化建設非常重要。我還要特別強調內部企業家的問題，我們看到這次發的材料里面IBM調查發現外國企業來到中國最怕找不到最好的管理人才，所以他們大量從東南亞、臺灣、香港輸送這些人才到大陸，我想這是中國企業非常要注意的。

　　在這里面要特別強調怎么管理好差異化的員工。中國企業家過去管理員工都是同一性的，隨著企業規模擴大，員工的差異化越來越強了，聯想也好、TCL也好一走向國際最大的挑戰就是怎么管理差異化的員工，美國的一些高級經理人員，高級技術人員愿意不愿意接受楊元慶的領導，因為差異化的員工興趣不一樣。這方面我自己也是有經驗的，我在2000年的時候我雇過一個德國教授，三個月之后我把他開除，因為我沒有辦法管理他，因為他的文化背景，他的行為方式跟我們都很不一樣，這里還要特別強調一點怎么處理好空降兵和老員工的關系。在民營企業大量的老員工是和你一塊兒創業的，我觀察發現比如五六個人創業，最后只有一個人跟他，比如任志強老總，和他一起創業的人很多，就有我們怎么解決這個問題。包括用友發生的問題也都有新的專業化人才和原來的老員工怎么平衡的問題。

　　接下來我要強調一點，就是中國企業怎么學會產業整合。這是我去年論壇上的主題演講，我們知道任何一個企業，你只是一個產業鏈條當中的一環，你靠自己是不可能作大的，我去年講大企業就是總承包商，下面有好多的承包商，你怎么能夠整合其他企業的資源，使你在價值鏈當中占有一個非常重要的環節，這是非常重要的。要做到這一點我發現一個障礙，中國好多企業不會合作，就是不會價值分享，我們總是害怕被別人騙，這時候企業之間的合作就非常難，要把企業做大就非常困難。

　　我們看一下微軟公司，我們知道微軟很大，微軟在整個計算機行業里面產值和員工只占0.5%，世界只占0.4%，微軟的合作伙伴有38233個，這也是一個指標，看一個企業究竟有多重要，就要看你的合作伙伴究竟有多少，如果你的合作伙伴非常少，你一定不是大企業，一定不是優秀企業，如果合作伙伴很多就要學會怎么跟人價值分享，在這當中特別軟件行業，我想這是非常嚴重的問題。

　　還有一個我要特別強調就是我們怎么創造自己的核心技術，這個不需要我多講，我們知道中國企業過去是沒有多少核心技術，我們都是用我們技術上的后備優勢，電冰箱、電視機都是利用別人的。但是現在我們利用技術已經到了盡頭，特別是有沒有知識產權保護，我們有沒有核心技術已經成為致命問題。有一個很好的例子就是華為，華為的經驗就是在中國大量的企業都不注重技術投入的時候，華為將他收入的20%用于技術投入，之前是華為的冬天，現在華為是中國所有企業里面真正擁有國際競爭力的企業，就是靠它的技術領先。

　　還有一個品牌的問題，在第二屆論壇的時候，我講過這樣一句話“品牌來自信息不對稱”，我們為什么需要品牌，越容易騙人的東西越需要品牌，消費者知道的越少你知道的越多品牌才越重要。過去在局部的地方市場，我們生產簡單的一些東西品牌也許不重要，現在變得重要了，我提出這樣幾個推論，希望企業家能夠記住。第一價值鏈越靠近終端的產品品牌越重要。第二消費者的品牌價值比生產資料的產品重要的多。人口流動性越大品牌越重要，麥當勞為什么非常繁榮是因為旅游的關系。第三人越富有品牌越重要，中國大量企業是會給窮人賣東西不會給富人賣東西。越到高端的發達地區中國企業越是競爭不過外國企業。第四個推斷是技術越發達技術含量越高品牌變得越重要，建筑材料原來不需要品牌現在需要品牌了，隨著技術發展的幾乎未來所有的產品品牌都變得非常重要。最后一點越是全球化品牌越重要。全球化以后消費者和產品的距離越來越遠了，所以品牌變得越來越重要，這幾個都是中國企業面臨的問題，中國企業現在如何塑造好自己的品牌就變得非常重要了。我們過去靠成本優勢發展起來，未來我們的成本優勢能不能敵得過發達國家的跨國公司的品牌優勢就是很大的難題。

　　還有一個方面我要強調公司治理結構。這里我要談怎么由為自己賺錢轉向為別人賺錢。大量民營企業創業的時候都是為自己賺錢，當規模到一定程度以后，你要外部融資你為別人賺錢，為別人賺錢你的私產和公產就不一樣，好多民營企業還沒有轉變過來，包括創維出的問題也是與這個有關系的。我還知道一個例子就是一個職業經理人到了一個企業以后很快離開了這個企業，就是因為老板請客花了一千塊錢從公司拿，你學會怎么處理和董事會的關系與其他股東的關系變得非常重要。所有企業一旦你不是唯一股東之后，你就有一個信托責任或者誠信責任，股東可以告你，你怎么樹立你的誠信責任，不引起法律糾紛。中國的股票市場越來越健全，過去的斂錢的辦法可能行不通了。還有怎么改制的問題，為什么中國股票市場問題這么多，打一個比喻過去是不讓人談戀愛，男女不讓見面，一見面就上床就有問題。我們股票是不允許私募，逐步形成良好的公司治理結構，你要倒錢你就要馬上上市，這時候問題就非常多，中國的股票市場的問題都不是短期內能解決的。有一些企業說計劃2006年上市，2002年的時候改制，他們在董事會批評我、挑戰我，過去我想投資什么，就投什么，但是現在他們總是否定我，我想總要經過這樣的磨煉才能逐步的完善好。

　　最后我要強調一下企業文化的問題。企業文化是什么，它是全體員工對企業的理念、價值目標、戰略的認同，它是行為規則，而不是像好多企業仍然靠某種口號。口號不能變成行為規則就不能叫做企業文化。中國企業要做到基業常青，至少在現在階段是初級階段的問題必須解決。接下來我要特別強調環境的重要性，剛才講每個企業都會自身努力，環境不是任何一個企業可以控制的，我們企業家共同努力是可以改變它的。我這里種了一棵樹，它自身的素質是非常好，否則它不可能長出來，而且它長的不是一年兩年而是長了幾十年，為什么這棵樹長的大就是環境的問題，土壤問題，水分問題，這恰恰是制約中國企業未來能不能成為百年老店的重要條件。如果我們在國家政府不能解決這個問題的時候，我要提醒這一點。現在有很多政府、還有企業家都認為現在我們發展的多么好，但是我們要看看多少技術是我們自己的，包括培養管理企業家的書有多少是中國人自己寫的，這恰恰是制約我們未來發展的非常重要的瓶頸。

　　我們最后看一下柳總的話，有相當多的人對當時的政治經濟形勢沒有認識清楚，過早的說了不該說的話或者做了不該做的事兒或者犯了不該犯的規。在中國好多犯規導致其死亡的因素在國外是不犯規的，從這個角度是我們政府怎么修改這個規矩給企業家更多的自由創造空間。我這里簡單強調一下究竟什么在決定企業的規模？我借鑒一個國外的研究有幾個結論，一個是思想越大企業規模越大。第二高工資產業企業、外資融資要求低的產業企業規模大。在國家水平上我們發現具有有效的司法制度的國家企業的規模都比較大，特別有意思的是在制度和產業的交叉影響上，司法制度越完善的國家，資本密集型的產業和非資本密集型產業相對的差距就越小。比如意大利人可以和美國人有一樣的公司，但是意大利和美國人不可能有一樣的軟件公司。我們國家，比如寶鋼的老總在這兒，寶鋼這樣的大企業，但是我們絕對做不了像微軟這樣的企業，因為這些產業屬于高度的制度敏感型企業，現在如果制度上解決不了這個問題，最后中國只能是搞制造業而不可能是高價值的那些行業。

　　最后我要特別強調一點，中國企業從外部環境要做到積極團結就要政府釋放控制資源，現在政府部門控制了70%的資源，但是只創造了30%的價值。這是最大的資源浪費，資源配置不合理。中國企業特別是民營企業如果政府不釋放這些資源你的增長空間是非常有限的。最后我特別想對國資委說幾句話，我現在非常非常不理解，在我們國家只要打著為了國有企業，為了國有資產增值保值的口號什么事兒都是合法的合理的，這是很危險的，無論是經濟學上還是政治學上還是哲學上找不到任何理由說國家的目的是最大的經濟資產。老子講民為貴社稷其之，這個國家的目的是為了民，你是不是最大化老百姓的財富，最大化全民的價值，而不是最大化政府本身的國有資產。比如兩個企業要兼并的時候，這時候政府沒有權利這樣做，如果國資委要這樣做，一定要有獨立的機構評審可以不可以這樣做，會給市場的消費者帶來什么損害，必須得到反壟斷組織的審批。但是現在很遺憾，現在所有的國有企業的合并不需要任何機構進行評估，所以我說這是非常危險的，如果不解決這個問題，我想國有企業本身的增值給社會未來的損害可能更多，這樣的事兒一定會發生，在此我要特別提醒一下。我們企業要做到基業常青最重要是企業的領導人，一個優秀的企業領導人最需要的三個素質一個是你的理念，第二你的遠景，第三你要有激情能夠使其他人愿意跟你干事兒。只有這樣的人才有可能使你的企業基業常青，謝謝大家！