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12月25日第七屆北大光華新年論壇在北京大學百周年紀念講堂舉行，新浪財經作全程現場直播。以下為重慶鋼鐵集團公司董事長唐民偉先生演講實錄。
主持人：謝謝張部長，接下來為大家演講的是重慶鋼鐵集團公司董事長唐民偉先生。他演講的題目是鋼鐵工業與科技創新，有請唐先生。
唐民偉：其實我自己更想講的是“國有企業的艱辛和傳統產業的發展”。我來自西部企業，叫做重慶鋼鐵集團有限公司，我們企業是在香港上市的H股，今年的銷售收入會在130億左右，我們的資產負債率如果考慮債轉股是32%，由于由于上半年煤、油大幅度漲價，利潤估計在8億左右，可能是屬于特大型的行業，但是在中國鋼鐵行業里面屬于第二，因為現在有千萬噸級的鋼鐵廠，所以我們是第二位的。這個企業的歷史很久，是中國最久的企業，我們是一個百年老企業，解放以后，在政府的關懷支持下，它也有過發展。但是我們錯失了很多良機，而由于制約因素眾多，所以總體上看發展很緩慢。在鋼鐵高潮之后，迅速的陷于困境，從1994年起開始虧損，連續多年到99年的時候，企業的虧損總額帳面已經達到了兩億三千七，而實際審計的結果是五億二千五，這是鋼鐵虧損最大的企業，我們多年沒有第一，有過這樣的“第一”。
就在這個情況下，根據上級的要求，我們這個企業兼并了另外一個更為困難的企業，重慶特殊鋼集團有限公司，它只有十幾萬噸的產量，它還叫“集團”。我們接手過來的是一個什么企業呢？是一個總債務39億，總資產34億，那么考慮他的不良資產和資產負債率是134，早該破產，根本不行，我說重鋼兼并重特不是說要求重組，不是優勢互補，是一個虧損兩億三千七企業，兼并另外一個虧損三億五千九的企業，所以說這是病人背死人，這就是國企的艱辛。從2000年開始，我們努力的把握這個機遇，政府給予了扶持，這就是債轉股，我們自己從內部來看，強化管理，依靠科技，奮力拼搏，2000年我們就虧了，這幾年來我們回顧我們的歷程，我們認為我們始終堅持一年一個主題，一步一個腳印，努力的搞好和治理自己的薄弱環節，那么企業不斷取得了進步。2000年我們定義為“管理年”，因為連續虧損，注意力轉移，我們不得不提出管理年，來重整我們的管理，我們提出加強戰略管理，理順專業管理，夯實基礎管理，這樣的結果，我們就虧了。這里我們特別注意的是營銷的問題，我們說營銷是第一線，又是提出這樣一個理念。營銷突破，全盤皆活。第二我們堅持企業管理應當以質量和財務為中心，企業管理，日常管理以財務為中心，財務管理以資金為中心，而同時堅持質量第一，所以我們由此產生另外一個詞，質量是第一信譽，我們靠質量創品牌，靠品牌擠市場，由此可以盈收。2001年我們根據自身成本居高不下，我們提出了成本年，要求依靠科技，全方位，全過程，全面參加系統降本，把我們居高不下的成本壓下來。由此形成一個理念，叫“成本是第一競爭力”，我們覺得我們真正的競爭，我們靠市場是靠我們的價值去競爭，而價值用成本去競爭，2002年，我們提出結構調整年，因為結構調整對我們來看我們有工業，還有非鋼產業，我們提出明確要強化主業，一個企業不能這么發展，不能在一個產業里面我們跨28個門道，長江里面有我們的客船在運行，程運高速上有客車在跑，城里面有我們的賓館，北京還有我們的都華飯莊，不能什么都干，我們要抓主業。實際上就是突出重點，形成支柱，加速發展。2003年我們提出了科技年，就是依靠進步，加大快速發展的力度，推動企業持續發展，去年我們的利潤帳面是9.77億，而實際上是在十億以上，今年我們考慮到資源制約嚴峻性和人員的嚴峻性，我們提出了節約年，希望構建一個節能型的企業，今年我們是往這個方向去發展，所以說我們一年是一個主題，一步一個腳印在推動企業的發展。這是重鋼的概況。
剛才談到一個基本狀況，下面我想談一下重鋼傳統產業的規模，自己的規模不大，而制約因素又比較多的情況下，我們應該怎么走信息工業化的道路。我可以講三個問題。第一個問題可以說認清行業態勢，把握企業走勢，跟蹤科技趨勢。第二個就是把握發展機遇，找準市場定位，突出自身特色。第三個問題可以歸納為始終持續創新，學會科學思維，推動科技創新。現在我想談第一個問題，就是認清行業態勢，把握產業走勢，跟蹤科技趨勢。我覺得可能是有鋼鐵工業定位的問題，我自己對鋼鐵工業的定位我是這樣看的，它是支持中國現代化和城鎮化，尤其是在重化工業階段，它是一個重要的基礎材料供應。鋼鐵是最重要的結構材料和工程材料，在可以預見的時期內是不可以替代的材料，這是由經濟發展的間斷性決定的，因為我們處于工業化和城鎮化的進程之中，這個時候我們對材料的供應依托性很強，尤其我們跨入重化工業階段要求更高了，這是一個經濟發展的間斷性決定的。第二個是鋼鐵材料本身的一個優勢決定的，現在來看我們認為還沒有一個材料，我們人類發明鋼鐵已經幾千年了，還沒有一個材料能夠像鋼鐵材料這樣大規模的生產，還沒有一個材料能夠像鋼鐵這樣低成本的制造，也還沒有一個大量使用的材料能夠像鋼鐵這樣環境友好，重復利用。如果不考慮產品元素的積累，鋼鐵是可以無限的循環使用。我覺得我們曾經希望用用一種東西代替鋼鐵，70年代我們希望用鋁代替鋼鐵，但是都太貴，尤其是鋁量不大，而且價又高，不能代替鋼鐵，一個典型的例子就是82年的馬爾威之戰，那個時候70年代后期出現一個傾向，就是采用鋁裝鉀，是低能量的鋁發生了燃燒，引起了大伙，從此鋁退出了，這就是鋼鐵材料，我們自己認為它是處于這個地位。這也是為什么中國的鋼鐵從1986年突破一億噸以來已經連續九年居于世界第一，因為它有客觀的需求存在。第二點我們應該清醒的認識到鋼鐵目前的走勢，任何發展都是和需求相吻合的，如果超過這個需求，盲目的擴張，低水平的重復建設，是有百害無一利的。鋼鐵是兩億八千萬噸，但是在建的鋼還有一億五千萬噸，鐵一億四千三，鋼材一億四千八。這樣一個產能實際上超過了我們的需求，由此帶來的原料的緊張，能源的問題，還有等等一系列的問題，我們最擔心的是低水平重復建設，因此國家提出了宏觀調控，對鋼鐵、水泥、電解鋁三個重要的行業實施宏觀調控，我們認為是比較好的，因為只有宏觀調控我們才有正常的市場秩序，我們才能更好的調整結構，我把它看成是一次機遇。第三個一個鋼鐵企業要持續發展，必須跟蹤行業的科技走勢，我自己認為這個走勢，我們可以把它歸納成這樣，鋼鐵工業的走勢是產品多樣化，從鐵、鋼、材這三個重要的環節來看，煉鐵的無焦化，煉鋼是分步化，加強了連續化，與之配套的是準備的大型化，工序的簡易化，控制的制度化。再加上我們非常關注的資源的循環化，消耗的縮減化和排放的無害化。這是鋼鐵工業的發展趨勢，我們必須順應這個趨勢走這個方向。
具體來講，從企業里面來看我認為最主要是兩點，第一點廣泛采用電子信息技術，改造和提升我們自身的行業，第二個就是特別注意節能降耗和環境友好的問題，這是它的最主要的優勢。有時候在自己講話的時候，我說我們也從三個代表的角度來看環境問題和能源問題，我們不是說我們要代表先進生產力的發展要求嘛，什么是先進生產力？只有經濟效益和社會效益統一的生產力才是先進生產力。我們不是說要代表先進文化的前進方向嘛，什么先進文化？如果連環保意識，連生態概念，連天人合一的概念都沒有，怎么能談得上先進文化。我們不是說要代表全中國最廣大人民群眾的根本利益嘛，我們世世代代生活著在自己這塊土地上，我們自己污染它，貽害無窮，因此特別注意原材料和能源的節約和環境的治理，這就是環境友好問題。正因為按照這個想法，我們這些年來，我們先后投入四十個億改造工序，改善裝備，通過技術改造，推動著企業走向前進的道路。
企業在發展過程當中，我們特別注意兩點，第一點就是廣泛采用關鍵信息技術，第二點就是依靠電子信息平臺。我在談到自己企業的事的時候，我說我們有一個抓法問題，抓關鍵技術，抓獨特特色產品，抓可控因素，抓不可逆過程，我常常從自己的角度來看管理和科技，我常常認為管理是一個可逆過程，管得嚴一點它就倒推，管的松一點他就前進了，它是可逆的過程，而科技進步是不可逆的過程，我看社會可以退步，但是科技永遠是向前的，因此注意抓可控的因素，抓不可逆的過程，它是這樣一個趨勢。第二把握發展機遇，找準市場定位，突出自身特色，像我們這個不大的企業，在激烈的競爭市場當中，我們怎么生存，怎么發展，這里我覺得有三點非常重要。第一點把握機遇，企業尤其是國企一定要把握機遇，不把握機遇，喪失機遇對我們實在是太難了，所以大家習慣說機遇與挑戰同在，其實他們同在，而不同時。我說挑戰是絕對的，機遇是相對的，挑戰是永恒的，而機遇是轉瞬即逝，這里把握機遇非常重要，這里包括市場機遇，包括政策機遇，包括其他機遇。從市場機遇這個角度來看，重鋼作為一個西部企業來看，我們實際上面臨著機遇的，這個機遇重慶直轄的機遇，這是西部唯一一個直轄市，這是新型的直轄市，他的建成面積只有七百多平方公里，我們有三峽建設的機遇，庫區百萬移民產業都需要建造，這里包括產業建造的問題，包括基礎設施的建造問題，我們還有西部大開發的機遇，從重鋼這個企業來看有機遇存在，就看我們怎么去把握它了。我們還要抓住正確的機遇，這里包括我們關注的已經得到的債轉股的政策和其他的一些政策，另外還有其他的發展機遇。去年我利用安然公司破產，我在美國買了一個1998年的二手設備，鋼鐵工業主體設備沒有更多的變化，買了二手設備是在安然公司破產的時候買它的，所以我是買了75萬噸的設備，到這兒就是一億多買了一套年產四十萬噸的設備，這當然也是一個機遇，企業必須始終關注把握機遇。第二個企業要找準市場定位，從我們的企業來看，從我們自身實力和區域市場來考量，我覺得我們要關注周邊的主導市場，因為我們這個企業不能去覆蓋全國，更重要的是周圍的主導市場，周邊的主導市場我們現在占到了67%，另外還有一些產品要輻射出去，第三個是行業配套市場，以造船工業來看，造船工業是產業轉移的重要內容，中國造船工業上半年409億萬噸，前年是800萬噸，這個給船板提供了很好的機會。我們既生產普通的船板，又生產特殊的，采購的時候可以采用的各種各樣的鋼材，這樣它可以接受我們，這就是一個西部企業千里迢迢還可以到沿海占有一席之地，今年根據我們掌握的情況我們是全國第二大的船板供應商，所以要找準市場定位。第三突出產品的特色，有人說寶鋼這樣的兩千萬噸的企業為什么還要你三百萬噸級的企業呢？其實以中國之大，以需求之旺，以差別之大，那么應當說我們可以找準自己的市場定位，找準自己的產品定位。
因為需求是多樣化的，產品也是分層次的，萬噸化的工廠是難以適應入世以后的競爭的，我觀察日本最著名的鋼鐵行業是五家，日本叫五大首，我發現他們也有小鋼廠，比如日新鋼鐵，是短流程的核心鋼廠，另外還有更小的鋼廠，只有兩臺電爐，但是走的是專業化的道路，他在日本這個環境中還能生存，所以需求是多樣的。這些年來通過我們的堅持努力，我們的鍋爐板是全國的第一品牌，我們的船板有九家國家船只廠商認可，德國要造船，我們有德國的勞氏，英國要造船，我們有英國的勞氏，這樣給我們提供了比較好的空間，一個企業就是要找準自己的產品定位，突出自己的產品特色，從這個來看，你可以爭得市場的一席之地，這就要求我們加速開發，這里包括適應性的結構調整，包括開發性的結構調整，包括改造性的結構調整，以這樣來推動我們的市場占有率。正是因為注意這個特色的支撐，去年抱一個排位數字，重鋼在全國按照鋼產量的排位，我們只居于第33位，非常后面了，但是按照銷售產值來算，我們在23位，增加值是21位，利稅19位，利潤15位，噸鋼利潤第六位，噸鋼利稅第二位，從這個來看企業就是突出了自身的特色。
中國鋼鐵工業的生產量太大，集中度太小，從一個發展趨勢來看，這樣下去是不行的，那必然就要整合了。我們看中國鋼鐵企業，我們統計不清有多少家了，據說有七百多家在統計，但是實際上我們看去年和今年過熱的時候，我們周邊就有幾十家，我們重點統計了125戶，這個分散度太大，集中度太小，必然要走到整合的道路當中去，因此同趨勢上來講，我們的鋼鐵整合，我們形成一個區域性的大舞臺，這是必然的方向，我們自己作為重鋼來講要順應這個方向，我們不排除我們進入一個大集團，承擔專業分工的任務的可能性。融入一個集團，這是好事，中國有個習慣，寧做雞頭不做牛尾，寧做鳳尾，不做雞頭，這就是中國鳳凰太少，雞太多的原因。作為我自己來講，一個企業只要企業長存，他短，我短是一樣。還有一個重鋼有眾多的制約因素，其中一個制約因素就是員工負擔沉重，我們兼并了特鋼以后，12萬職工，在一百多萬的企業里面生存，實在是不行的。我在訪問永軍的時候，他們那兒說你們這個企業大嗎，我說不大，現在只有一百多萬員工，他說一百多已經很多了，我說很小，他說你有多少員工，我就背了剛才的數據，他當時很驚嘆，他說看來你是真正的實力，他說我這個集團只有3萬人，你12萬職工，你是真正的實力，這樣的企業他怎么生存呢？我們的總經理做過一個簡單的比喻，人的嘴寬度大概是五公分，我看我的嘴正好是五公分，12萬那么就是六公里的嘴，一天得找東西給他裝滿三次六公里的嘴，這就是企業的負擔，這樣企業必須走上一條輕裝減負，我們要努力做好以理服人，政策到人，平穩走人，因為過去我們企業提這個口號，就是我們的企業職工，我為國企獻青春，我為國企獻終身，我為國企獻子孫，都獻完了，現在突然說減員增效，要走人了，你還能夠把工作做好嗎。我覺得要打破鐵飯碗，其實我覺得鐵飯碗最好的，這是我們社會的最高追求，人人可以就業，這是多么美好的事情，這是一個極限，所以要抓的是大鍋飯，要抓的是鐵椅子，而不是抓那個鐵飯碗。
這些年來我們堅持減員分流，我們的職工從六萬三千人降到了兩萬七千人，我們的集體職工沈下幾千人，當然有些員工進入到了社會統籌里面了，這個企業翻番，員工減半，應該能夠活下去了，然后要學會科技思維，推動技術進步。
我在仔細學習“十六大精神”十六大提出我們樹立科學發展觀，走新型工業化道路，我們看這個新型工業化的表述是以信息化帶動工業化，以工業化帶動科技化，走一條科技含量高，經濟效益好，資源消耗少，環境污染少，勞動力又是得到充分發揮，你看這樣一個表述方式實際上是針對傳統產業的，這一系列特征在傳統產業身上反映非常明顯，所以我們應當看出自己企業的新型工業化道路怎么走的問題，我自己理解這個信息化最根本的問題就是三點，第一點就是廣泛采用信息技術，提升和改造我們的自己企業。第二就是構建節能型的企業，把節能降耗問題擺在突出的位置，第三堅持環境友好，才能持續發展。對于重鋼而言我們要樹立什么樣的科學發展觀，就是以人為本，依靠科技，把企業的規模、效益和質量統一起來，以經濟效益為中心，以培育企業科技競爭力為關鍵，以節能降耗為重點，以環境友好為目標，走一條精品化的路線，質量型企業精品化的路線，低成本擴張，差異化發展，人本化管理道路，這就是我們要投入精力，認真探索之路。我就說這些，謝謝大家。
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