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從香港飛往歐洲飛機的頭等艙和公務艙里，講普通話的乘客越來越多。除了招商引資或出訪的官員，近來又多了一批喜歡搞并購的中國企業家。筆者認為2004年是中國企業家走出國門，大搞海外并購得投資元年，無論從國家還是從企業角度來看，這都是一個新趨勢。
由于外匯管制以及資本項目的不可兌換性，中國企業甚少涉足海外并購市場。為數不多的幾個油田收購項目也需要國務院特批。但是從去年下半年起，國家政策似乎有了一個微
妙的變化。人民幣在經常項目和資本項目雙順差下，面臨巨大的升值壓力。政府不希望人民幣升值(至少不希望大升)，就必須將急速上升的外匯儲備轉一部分到海外，以平衡國際收支，減輕人民幣升值壓力。對此，國家外匯管理局表明鼓勵中國企業走出國門，向海外進軍。有關的管理細節仍在修訂、審批中，但是不少企業已經行動起來。從TCL進軍歐洲電視機業到寶鋼涉足巴西鋼鐵業，一個中國企業活躍于國際并購市場的時代正在開啟。
估計中國企業的海外并購，主要圍繞著兩個主旋律展開—資源和品牌。中國是一個相對的資源貧乏的國家，而其成為世界制造業中心又加大了資源需求與供給之間的缺口。同時，世界經濟的全球化趨勢造就了一批新興國家/市場，其中以中國，印度為代表，這批國家的特點是資源不足而勞動力便宜，由于中國的介入，制造業產品的價格會越來越便宜。由于印度的興起，可通過IT轉移的服務業的價格也會越來越低。從一次產品、二次產品和服務業的相對價格來看，今后中國所缺少的是初級產品。從這個意義上講，未雨綢繆進軍資源產業是一步好棋。
購買海外品牌也是一個很有意義的嘗試。中國的出口產品中來料加工所占的比重過大，貼牌的比重過大，一部中國制造的電腦如果能擁有像GATEWAY這樣的品牌，在美國的銷售利潤率至少比“白牌”或“貼牌”高一倍。同時可以直接利用GATEWAY的銷售網絡。再舉例，日本的松下電器因產品的轉型而棄用“松下”品牌，專注“PANASONIC” 。如果中國電器廠家能收購“松下”品牌，對其日本市場以至全球市場的戰略大有裨益。
盡管從理論上看海外并購大有可為，筆者對整個趨勢持審慎的態度。日本在上世紀八十年代大舉購買夏威夷，入主洛克菲勒中心的前車之鑒不可不提。當年日本人是在制造業信心爆棚，國內游資泛濫的情形下，作出了一系列自不量力的錯誤決策。海外并購應該是企業全球布局戰略的一部分。管理層必須對可能出現的企業文化上的沖突，技術/市場上的差異，法規(尤其是勞工法)上的限制有充分的準備。這種準備不僅是心理上的準備，也必須是人才上的準備以及應急方案上的準備。
與筆者交往的一家民營企業，正在洽購一個法國消費品牌。其立意及全球戰略無可厚非，相信該企業也有并購的財政實力，不過擬議中赴法接管的管理層則是民企老板從未在海外生活過的小舅子領隊，核心層無一會說流利的法語。
日本人應該說擅長于在海外設廠，制造，但不擅長企業兼并，歐洲人在海外并購上拿手，但海外生產制造則不在行。以目前的水平、經驗和能力，我們中國人無論在海外制造或是海外并購上坦白的說都是門外漢。在過去的一百年海外并購案例中，每一百個有六十個以失敗告終，而真正成功的不超過十個。在一片全新的海洋中游泳，既需要勇氣，也要準備充分。
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