項兵／文

　　今年5月，來自中國內(nèi)地深圳的百麗國際控股有限公司(百麗國際，1880.HK)在香港聯(lián)交所上市，融資86.6億港元。百麗公司在招股過程中獲得了515倍超額認(rèn)購，凍結(jié)資金達4463.52億元，打破工商銀行(1398.HK)去年創(chuàng)下的香港聯(lián)交所4250億港元凍結(jié)資紀(jì)錄。

　　百麗公司主要在中國內(nèi)地從事鞋類生產(chǎn)與銷售，所屬行業(yè)是“中國制造”的典型代表。百麗公司之所以備受全球投資者青睞，基于其獨特的商業(yè)模式——在立足制造基礎(chǔ)上，積極向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展，建立起獨立的零售渠道。百麗公司基于產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的競爭策略使其從中國制鞋行業(yè)脫穎而出，在非主流制造領(lǐng)域取得了突破性進展。它的商業(yè)實踐為中國本土制造企業(yè)應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)提供了一條可供借鑒的新發(fā)展思路。

　　非主流制造企業(yè)的

　　成功與未來挑戰(zhàn)

　　改革開放三十年，中國奉行出口導(dǎo)向型經(jīng)濟趕超增長模式，優(yōu)先發(fā)展以勞動成本或天然資源為優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如服裝、鞋帽、塑料、橡膠及其制品、化工產(chǎn)品、玩具和家具等。加工貿(mào)易的快速發(fā)展解釋了中國出口商品在過去十年中飛速發(fā)展的原因，中國制造企業(yè)以加工貿(mào)易方式，從全球市場承接了大量的加工訂單，也初步奠定了其在全球市場的影響力。依托出口導(dǎo)向型經(jīng)濟趕超增長模式，中國經(jīng)濟，特別是在加入WTO后保持了驚人發(fā)展速度。2002-2006年間，中國經(jīng)濟復(fù)合增長率達9.96%，外貿(mào)易依存度也由36.1%增至65.7%。可以說，在推動GDP增長、創(chuàng)造就業(yè)機會等方面，中國的加工貿(mào)易型制造企業(yè)起到了不可或缺的作用，其社會價值值得肯定。

　　通常情況下，加工貿(mào)易屬勞動密集型和資本節(jié)約型，主要依賴于(外國)資本和勞動力的快速流動，而不是勞動生產(chǎn)率的大幅提高。而這種以勞動成本或天然資源為優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，往往是資金周轉(zhuǎn)率非常低、進入壁壘不高、發(fā)達國家和跨國公司有所回避的“非主流產(chǎn)業(yè)”，其產(chǎn)品屬于“非主流產(chǎn)品”。與此相對應(yīng)的是那些利潤率高、技術(shù)驅(qū)動力較強、品牌影響力較大的產(chǎn)品，如通信、汽車、生物科技、航空等，均可以稱之為“主流行業(yè)”和“主流產(chǎn)品”。目前，跨國公司基本上控制了全球市場上的主流產(chǎn)品。

　　在非主流產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)價值鏈具有“兩頭大、中間小”的特點。即產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料、技術(shù)(產(chǎn)品設(shè)計)與下游品牌、渠道擁有較高附加值，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)利潤率較低。通常情況下，跨國公司借助全球品牌與渠道優(yōu)勢掌控高端價值，而發(fā)展中國家制造企業(yè)依附于跨國公司業(yè)務(wù)體系生存。從某種意義上說，加工貿(mào)易在中國快速發(fā)展是全球產(chǎn)業(yè)分工與低端產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)向中國轉(zhuǎn)移的結(jié)果，而“中國制造”映襯出中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中的非主流地位。從全球產(chǎn)業(yè)分工來看，長期沉陷于非主流行業(yè)競爭，會對一個國家和企業(yè)的發(fā)展帶來許多負(fù)面影響。以中國經(jīng)濟目前發(fā)展?fàn)顩r來看，非主流性地位面臨以下幾方面挑戰(zhàn)。

　　● “中國制造”的持續(xù)發(fā)展困境

　　改革開發(fā)以來，中國經(jīng)濟發(fā)展吸引了大量外資，這是推動中國加工貿(mào)易與出口導(dǎo)向型經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，但這種經(jīng)濟增長模式也會帶來如下問題：第一，出口生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大有賴于(外資)投資的持續(xù)驅(qū)動，一旦投資減緩或受到產(chǎn)業(yè)性調(diào)控，經(jīng)濟增長就會放緩。第二，外貿(mào)依存度越高，“中國制造”對全球市場需求波動就越敏感，經(jīng)濟發(fā)展的對外依賴性越強。中國鋼鐵行業(yè)的情況已經(jīng)證明，在原材料價格被不斷推高的情況下，制造企業(yè)的有限利潤完全得依仗國際經(jīng)濟的波動。第三，傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展造成了資源短缺和環(huán)境污染等一系列問題，這些問題都為未來經(jīng)濟的可持續(xù)增長蒙上陰影。第四，由于經(jīng)濟資源過多向出口加工型制造業(yè)傾斜，導(dǎo)致財政的社會支出結(jié)構(gòu)存在諸多不平衡之處。社會保障體系相對滯后和公共產(chǎn)品的不足導(dǎo)致居民個人需要為未來的保障增加儲蓄，對中國的內(nèi)需造成了擠壓。內(nèi)需增長嚴(yán)重滯后于經(jīng)濟增長的狀況如果無法得到改善，將不利于內(nèi)需型競爭增長模式的順利轉(zhuǎn)變。這對制造業(yè)轉(zhuǎn)型、服務(wù)業(yè)發(fā)展、社會就業(yè)等方面造成負(fù)面影響。

　　● 面臨“三塊板”擠壓

　　技術(shù)、品牌與全球性銷售網(wǎng)絡(luò)，是跨國公司稱霸全球市場的“三大法寶”，我將此比喻為“三塊板”：即核心技術(shù)層面的“

天花板”，對全球性銷售網(wǎng)絡(luò)的掌控的“地板”，跨國公司反傾銷策略的中間“隔板”。

　　對于以加工貿(mào)易與出口為主的非主流行業(yè)中的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，跨國公司在全球市場所構(gòu)筑的“三塊板”已成為橫亙在其面前的巨大發(fā)展障礙。由于缺乏獨立的品牌、技術(shù)和全球市場渠道，中國制造企業(yè)愈加依賴于OEM和加工貿(mào)易與出口，企業(yè)發(fā)展形成一種“惡性循環(huán)”。在全球市場，跨國公司倚仗強大的綜合競爭力對中國制造企業(yè)實施層層盤剝，以抑制本土企業(yè)的發(fā)展。

　　● 企業(yè)盈利能力與競爭力不強

　　由于缺乏獨立的品牌、技術(shù)、渠道等競爭要素，中國本土制造企業(yè)大多只能從跨國公司賺回微薄的加工費。比如2005年在歐美市場平均售價32美元的DVD影碟機，扣掉13美元成本，再交給跨國公司18美元專利費后，中國DVD生產(chǎn)企業(yè)只能賺得1美元的利潤。然而即使是這1美元，也并非每一家生產(chǎn)企業(yè)都可以賺得到。因為專利費的問題，從2005年開始，荷蘭飛利浦集團要求美國和歐洲的經(jīng)銷商，對所有從中國進口的DVD播放機進行封殺。

　　DVD影碟機的情況真實地反映了非主流行業(yè)中眾多中國制造企業(yè)的尷尬狀況。由于企業(yè)盈利能力較弱，產(chǎn)品附加值較低，本土制造企業(yè)幾乎一窩蜂地在生產(chǎn)成本與價格上競爭。本質(zhì)而言，這是造成中國經(jīng)濟與本土企業(yè)“大而不強”的原因之一。

　　● 品牌影響力弱

　　目前，中國大約有170萬個商品品牌，但即使是“海爾”、“聯(lián)想”這樣在國內(nèi)市場較為出色的民族品牌，在歐美市場也是步履維艱。盡管“中國制造”極大地 豐富了全球商品市場，但在2007年美國《商業(yè)周刊》“全球100大品牌”中卻無一民族品牌上榜。在世界品牌實驗室(World Brand Lab)按市場占有率、品牌忠誠度和全球領(lǐng)導(dǎo)力等三項關(guān)鍵品牌影響力指標(biāo)評選出的《世界品牌500強》中，美國獨占245席，占比高達49%，成為榜中最強勁的力量。法國以46個品牌占總榜的9.2%，位居第二。日本以44個品牌占據(jù)總榜的8.8%的席位，排名第三。由此可見，中國本土制造企業(yè)的品牌競爭之路并不容易。

　　百麗公司的成功經(jīng)驗

　　非主流行業(yè)屬于資本與資源驅(qū)動型，隨著人民幣升值、中國出口貿(mào)易摩擦增加、國內(nèi)勞動力成本提高、政府治理環(huán)保壓力加大及構(gòu)建和諧社會的發(fā)展目標(biāo)確立，中國經(jīng)濟三十年來的發(fā)展傳統(tǒng)模式整體性轉(zhuǎn)型已迫在眉睫，處于從簡單規(guī)模擴張向構(gòu)筑綜合競爭力的轉(zhuǎn)折點。這意味著，使許多身陷非主流行業(yè)，以加工貿(mào)易為主的本土傳統(tǒng)制造企業(yè)必須尋積極采取變革策略，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式以向更高競爭層次延伸。不過，面對“三塊板”擠壓，絕大多數(shù)中國本土企業(yè)目前還難以與跨國公司展開正面競爭。正面強攻不妥，就需要迂回作戰(zhàn)。在這方面，百麗公司為非主流行業(yè)中的中國本土企業(yè)提供了一個可供借鑒的成功案例。

　　鄧耀先生于1979年在香港創(chuàng)立了“百麗”品牌。1991年10月，鄧耀在深圳組建“深圳百麗鞋業(yè)有限公司”，應(yīng)香港市場客戶需求訂制及制造鞋類產(chǎn)品，隨后業(yè)務(wù)范圍擴大至在中國內(nèi)地批發(fā)鞋類產(chǎn)品。1994年，麗港鞋業(yè)(深圳)有限公司成立，針對中國本土市場全面介入鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)。立足制造后，百麗公司決定向產(chǎn)業(yè)鏈下游的市場渠道拓展。公司管理層認(rèn)為，經(jīng)銷商擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，就有了與制造商討價還價的基礎(chǔ)，它可以利用網(wǎng)絡(luò)資源向廠商要來更多拓展市場的支持。

　　百麗公司不斷向產(chǎn)業(yè)鏈下游擴展的發(fā)展戰(zhàn)略，對其發(fā)展起到了至關(guān)重要的推動作用，奠定了其在中國鞋類產(chǎn)品行業(yè)領(lǐng)先者地位，也為未來向更高競爭層次發(fā)展奠定了較好基礎(chǔ)。在這一點上，百麗公司的做法與西班牙著名女裝品牌“ZARA”的發(fā)展模式，有著異曲同工之處。

　　第一，高度重視本土市場的渠道建設(shè)。

　　根據(jù)全球?qū)�業(yè)鞋類技術(shù)研究機構(gòu)SATRA Technology Centre的資料，2004年中國成為全球最大鞋類產(chǎn)品消費市場，鞋類產(chǎn)品及配飾品年復(fù)合增長率約8.4%。這主要得益于眾多的人口和快速增長的消費市場。目前，中國鞋類產(chǎn)品年消費量占全球比重為21.2%。人均消費鞋類產(chǎn)品每年不足2.3雙，遠(yuǎn)不及西方國家。在內(nèi)需啟動的大背景下，預(yù)計2009年中國鞋類消費額有望達到2120億元，比2006年增長40%。

　　SATRA Technology Centre的數(shù)據(jù)同樣顯示，中國目前是全球最大鞋類生產(chǎn)國，約占全球產(chǎn)量的61.1%。不過，除在國內(nèi)市場外，大多數(shù)中國制鞋企業(yè)只為外國公司提供OEM制造服務(wù)，自有品牌在全球市場的競爭力較弱；而即使是在中國本土市場，制鞋企業(yè)多不參與零售環(huán)節(jié)，多通過多級市場代理機制，由專業(yè)零售企業(yè)銷售產(chǎn)品。

　　1997年，百麗公司開始籌劃建立自己控制的零售網(wǎng)絡(luò)。受外資進入零售業(yè)限制，百麗公司先與16家個體分銷商 簽訂獨家分銷協(xié)議，初步建立起受其控制的零售網(wǎng)絡(luò)。2002年7月，16家分銷商共同投資成立“深圳百麗投資有限公司” ，并于2004年4月中國政府放寬外商投資零售業(yè)限制后，將其所有中國內(nèi)地經(jīng)營管理的全部零售網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓于百麗公司。截至2006年底，百麗公司直接控制并管理的零售網(wǎng)絡(luò)分布于中國內(nèi)地30多個省份、自治區(qū)及直轄市的150多個城市，擁有3828間零售連鎖店。此外，百麗公司還在香港、澳門及美國設(shè)立了35間零售店。

　　第二，端對端的整合提升了企業(yè)盈利能力。

　　百麗公司鞋類業(yè)務(wù)采用縱向一體化業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷及推廣、分銷和零售各個環(huán)節(jié)，在中國鞋類產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。公司管理層認(rèn)為，縱向一體化業(yè)務(wù)模式可以讓百麗公司在最大程度上控制供應(yīng)鏈，并為各業(yè)務(wù)營運階段增值。此外，對零售網(wǎng)絡(luò)的直接管理可以讓百麗公司能夠迅速對市場趨勢做出應(yīng)變，把存貨壓力降至最低及獲取最高盈利。借助高效內(nèi)部管理與供應(yīng)鏈整合能力，百麗公司使鞋類業(yè)務(wù)在價值鏈的每個階段均有所增值，并享有較大的規(guī)模經(jīng)濟效益。

　　根據(jù)百麗公司公告，其鞋類產(chǎn)品毛利率高達62.9%，遠(yuǎn)高于中國本土競爭對手，表現(xiàn)出較強盈利能力。其中，零售環(huán)節(jié)對提升公司整體銷售收入水平與利潤率有著較大貢獻。截至2006年底，百麗公司銷售收入達到62.39億元，同比增長260.2%；凈利潤達到9.77億元，比2005年的2.35億元增長三倍多。其中，鞋類業(yè)務(wù)收入25.999億元，占公司總收入比例為62.2%。

　　2006年6月，百麗公司收購了創(chuàng)始人鄧耀控制的Fullbest公司，獲得耐克、

阿迪達斯等運動服飾在中國內(nèi)地分銷業(yè)務(wù)，擴大了零售業(yè)務(wù)規(guī)模。百麗公司切入代理零售業(yè)務(wù)，同樣得益于鞋類業(yè)務(wù)已建立起的強大分銷網(wǎng)絡(luò)與高效供應(yīng)鏈管理能力。目前，百麗公司是中國最大運動服飾零售商之一，是耐克、阿迪達斯在中國最大零售商。2006年，百麗公司代理運動服飾業(yè)務(wù)收入達到15.767億元，占公司總收入比例為37.8%。

　　第三，渠道控制力提升品牌溢價。

　　通暢的自有渠道與零售店對于提升百麗公司各鞋類品牌的市場價值，起到了重要推動作用。在過去十年間，百麗公司旗下自有鞋類品牌在國內(nèi)市場贏得了較高品牌影響力。根據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)統(tǒng)計，按銷售收入計，“百麗”連續(xù)十年成為中國內(nèi)地女鞋第一品牌，2006年市場占有率達到8.2%。在2007年1月，“百麗”被商務(wù)部評為中國五大最具競爭力鞋類品牌之一。此外，百麗公司旗下Teenmix(天美意)、Staccato(思加圖)、Tata(他她)、Fato(伐拓)、JipiJapa、Joy&Peace(真美詩)、Bata等鞋類品牌。在CIIIC的統(tǒng)計中，天美意、思加圖及他她分別排名中國女鞋市場第四、第八和第十位。

　　第四，借助資本力量，夯實競爭優(yōu)勢。

　　2005年，百麗公司引入摩根士丹利(Morgan Stanley)和鼎暉投資(CDH China Growth Capital Fund)兩家PE戰(zhàn)略投資者，融資2366萬港元。借助PE資本支撐，百麗公司商業(yè)規(guī)模快速擴張。公司總資產(chǎn)從2005年16億元猛升至2006年底44.45億元。鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)能力從2004年的730萬雙增至2006年的1150萬雙；15個月內(nèi)在中國內(nèi)地新增零售點1419家。

　　2007年5月2日，百麗公司上市招股前夕，法國LVMH集團十分看好百麗在中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)前景，斥資3000萬美元(約2.35億港元)認(rèn)購2.7%的發(fā)售新股。值得一提的是，法國LVMH集團是全球頂尖

奢侈品生產(chǎn)與銷售企業(yè)，旗下?lián)碛邪�括路易威�?Louis Vuitton)在內(nèi)的60多個全球頂尖消費類產(chǎn)品品牌，目前公司市值超過4400億港元。香港輿論普遍認(rèn)為，LVMH集團的加盟令百麗公司品牌效應(yīng)更加凸顯。

　　百麗公司縱向一體化商業(yè)模式及內(nèi)地市場已搭建的市場網(wǎng)絡(luò)，提升了公司整體估值水平。以百麗公司2006年每股盈利0.1475元人民幣、每股6.20港元IPO價格計算，其上市市盈率達到42倍，高于多數(shù)中國內(nèi)地在香港上市的公司 和其它以O(shè)EM業(yè)務(wù)為主的鞋類制造企業(yè)。根據(jù)公告，百麗公司計劃將25%的IPO募集資金繼續(xù)用于開設(shè)新店，包括提高一級市場占有率和擴大在二三級城市的市場占有率，計劃每年新開1000家新店，其中包括建立更多的零售運動商城，以進一步擴大其在中國內(nèi)地的零售版圖。

　　以鏈條競爭思維，

　　深度挖掘中國市場的顛覆價值

　　從全球產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展趨勢來看，擁有較強市場控制力的公司，往往能在競爭中占據(jù)主動地位，其產(chǎn)品也可以贏得更高溢價。在全球市場上，跨國公司憑借強大的品牌優(yōu)勢，已基本瓜分了發(fā)達國家主流市場。在新興市場中，中國市場已成為新的兵家必爭之地。不過，中國市場特殊的二元化結(jié)構(gòu)與早期準(zhǔn)入限制，使龐大的中國市場還處于方興未艾的發(fā)展階段。在這方面，深諳中國市場競爭游戲規(guī)則的本土企業(yè)還有著一定先發(fā)優(yōu)勢。

　　百麗公司準(zhǔn)確洞悉中國市場的顛覆價值，在上個世紀(jì)90年代后期切入產(chǎn)業(yè)鏈下游，讓自己在鞋類產(chǎn)業(yè)競爭中脫穎而出。百麗公司的成功啟示我們，在與跨國公司的競爭中，中國本土企業(yè)在技術(shù)、品牌、全球渠道等方面處于明顯的下風(fēng)，但在尚未被跨國公司徹底瓜分的本土市場，依然有著特殊的優(yōu)勢。

　　值得一提的是，聯(lián)想、TCL、海爾等優(yōu)秀本土企業(yè)在國內(nèi)市場地位的確立，也都是借助獨特且富有競爭力的渠道建設(shè)策略，提升了市場品牌知名度與市場占有率。例如聯(lián)想電腦，多達五級的市場渠道保證了其國內(nèi)市場占有率超過30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于戴爾。TCL彩電則在全國建立起170個經(jīng)營部與數(shù)萬個銷售網(wǎng)點，客戶群遍布全國所有地級市和3000多個縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。

　　可以說，蓬勃發(fā)展的中國市場依然是本土制造企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的制造環(huán)節(jié)尋找最有效的(市場)突破點，通過提升制造企業(yè)對本土市場的有效控制力，進而提高品牌價值、收入水平與盈利能力。百麗公司正是借此取得了令人矚目的成就。盡管與ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百麗公司還存在很大差距。但能夠成為阿迪達斯、耐克等運動品牌的中國最大代理商也證明，百麗公司完全可以借助對中國市場的掌控能力，與頂尖跨國公司展開深度合作來提高自己的盈利能力，這包括換股、共享設(shè)計與全球渠道等。對此，百麗公司管理在IPO后也表示，不排除通過并購或與策略伙伴結(jié)成聯(lián)盟來拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)。收購的對象需要與公司主要業(yè)務(wù)配合、具全球業(yè)務(wù)開拓能力。

　　百麗公司的商業(yè)模式是近年來我所倡導(dǎo)的“鏈條對鏈條的競爭”理論在非主流行業(yè)應(yīng)用成功的一個最佳范例：依托尚未被跨國公司瓜分的本土市場作為撬動全球的杠桿，從整個產(chǎn)業(yè)鏈上(例如下游的渠道)上尋找本土企業(yè)的突破口；通過提升產(chǎn)業(yè)鏈中端對端的整合力來提高企業(yè)收入水平與盈利能力，并借助資本市場的杠桿效應(yīng)放大既有競爭優(yōu)勢。可以說，“百麗模式”中所體現(xiàn)出的迂回競爭策略，是逐步提升中國本土制造企業(yè)在全球行業(yè)競爭地位的一個較為現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇。

　　(作者為長江商學(xué)院院長）