編者按：目前,國有企業改革已進入了深水期，正處于攻堅破難的關鍵階段。改革正由單兵出擊、自發探索向整體推進、理性設計轉變。國企改革的難點在哪里？如何理性設計、系統思考、全局把握改革的方向？如何通過深化改革進一步提升企業競爭力以及國有資本在國民經濟中的控制力、影響力和帶動力？這是國企改革迫切需要思考和探討的課題。

　　2007年8月22日，專門從事國企改制咨詢的天強管理顧問公司和以報道國企改革和發展為特色的《國企》雜志在北京聯合主辦了“國企改革深化與競爭力提升”管理沙龍。天強管理顧問公司總經理祝波善、副總經理李淵、《國企》雜志執行總編杜亮、副社長王曉陽出席會議。來自部分中央企業、北京市屬國有企業的有關負責人和政府、行業協會的專家等應邀參會。

　　與會者一致認為：改革是手段不是目的，不能為改革而改革。改革的最終目的是為了促進企業科學、健康、可持續發展。

　　以戰略引導企業改革

　　國企改革這個話題，既不新鮮也不時髦，談了很長時間，但是實際上，從我們接觸到的一些情況，應該講各家有各家的狀況。江蘇省2004年集中、限時限刻地進行了國企產權改革。2006年，我們專門組織力量對江蘇省內的一些企業改制后情況進行調研，得出這樣一個結論：30%的企業改革之后運行得很好，并且絕對是通過改革帶來了新的生命和活力；還有20%改了不如不改，改了更糟糕，現在有些企業已經關門；還有50%改也是這樣，不改也是這樣。這種結果確實是值得深思的。

　　我認為，國企體制改革要以企業戰略發展為導向來進行，而不是先從利益分配著手。一上來就考慮股權怎么分，我稱之為“打富豪分田地”，往往這種革命只有18個月的激情，18個月之后，還是原來的山、原來的水。

　　我主張對國企實施“戰略型體制改革”？可以從三點來歸納。

　　1、應該以企業長遠發展角度，圍繞企業競爭能力的提升進行改革。許多企業改革改不下去，發展遇到問題，有幾個方面的原因是關鍵：第一，領導層思想不統一、目標不明確。實際上有許多改革已經討論了很長時間，有的討論了1年甚至更長的時間，卻發現改革目標不明確，不知道想干什么。第二，相關政策的合理配置與有效的應用很關鍵。第三，對上的有效溝通出了問題。要考慮怎么來影響出資人。第四，內部職工觀念的轉變。第五，改革方案或者策略層面的問題。我認為這幾個方面的問題導致企業改革難以奏效，而這所有問題的解決，都需要一個綱領性的東西，這就是企業戰略和企業

競爭力的提升。不能上來就分股份，實際上很多企業分到最后，分到的只是資產，而不是發展能力。

　　2、產權制度的改革必須與內部機制優化緊密結合。單靠股權的改變給人帶來的沖動和熱情，一般只有18個月，這是心理學的數據，并且我們調研了很多數據，的確是這樣。剛改革完，企業的體制好了，如果內部機制沒有跟上，以前不合作的還是不合作，以前濫竽充數、搭順風車的現象依然存在。所以我理解的現代企業制度是產權制度、組織制度和管理制度共同構成企業制度的全部內涵，產權制度解決完了是為了解決組織制度的優化、管理制度的提升，實際上是打造一個前提和基礎，三者必須緊密結合。

　　3、一定要進行思想上的改造。改革實際上也是一種變革，變革的核心與最終落腳點是人的思想的改造，沒有人的思想的改造，再好的制度都會流于形式。實際上在座的領導和專家都發現，在國外有許多好的東西，好的做法，一到我們這里就變了味，實際上是和我們企業的內部文化、價值觀密切相關。

　　在推行戰略型改革時，怎么來看待員工持股問題呢？

　　我更愿意把員工持股看作一種文化，如果沒有很好的文化來支持，大面積持股實際上會帶來一些弊端。我說的文化是一種協作的文化，是一種共擔風險的文化，否則全是變異和變種。在美國硅谷，員工持股變為一個奇跡。但在我們這個地方，員工持股變為扯皮的一個東西。前幾年，上海浦東有一家單位，上海市政府曾把他們列為改革成功的典范，現在關門了。極端的情況是，老總想買一個傳真機，大概1000多元錢，職工不樂意，要求開股東會來表決。這是個真實的例子。員工持股，需要文化的支撐。

　　員工持股，實際上是一種制度資源。對我們很多企業，如智力型企業，企業里的智力工作者及重要的核心管理崗位的一些人員，我們用一般考核的方法都很難考核到位。有句話說，我們可以在某一個崗位上花錢雇用一個人工作八個小時，卻永遠買不到他的積極性、創造性和創新精神，而有很多工作恰恰需要這些精神。這時候怎么辦，我們到底該設計一種什么制度？實際上股權激勵制度是一種很好的制度，一種很好的資源。除有形的資源，財務的資源之外，制度的資源，組織的資源也非常關鍵。股權激勵，員工持股，實際上要從這樣的角度思考看待問題，更好地來推進改革進程。

　　并非民營化就能救國企

　　我覺得國資委成立以來做了大量的工作，最漂亮的有兩點：一是考核評價，盡管目前的考核評價還有值得完善的地方；第二是對產權流轉控制，盡管實際操作中控制有點過嚴，但是做得很好。

　　為什么這樣說呢？原因是，國有企業經濟效益很好，有些人說這些功勞不應該記到誰誰的賬上，我不贊同。在我的企業里，我這樣說：“人努力，天幫忙”。如果我們的GDP增速降到8%以下，國有企業可能還會遇到非常大的困難。所以我們應該客觀地看問題，而不應該為了強調某一問題而回避另一問題。

　　大家經常會問的一個問題是，國企改革的動力在哪里？我認為，企業由五大力組成，股東力、企業家能動力、職工能動力，這三個是正向力；政府壓力、市場壓力，這兩個是負向力。當三個正向力大于兩個負向力的時候，企業發展將會進入正循環；當三個正向力小于兩個負向力的時候，企業發展將會陷入困難。這其中最關鍵的問題是，要研究一下“人性”，把經濟人和社會人的假設研究清楚。在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，人的行為發生了什么變化，社會環境發生了什么變化，社會環境的價值觀發生了什么變化，人的行為的價值觀發生了什么變化，這些變化會使企業的動力產生變化。

　　2004年，輿論上講國企民營化比較厲害的時侯，我提出，因為是三個力決定了企業發展的正向力，所以絕不意味著民營化就能拯救國有企業。后來我在一本雜志上發表了文章，建議推進“管理全民化”，加大企業家的能動力，而國有產權不變。

　　最后我想說，企業情況很復雜，不管是民營企業，還是國有企業，我們都應該冷靜地思考問題。

　　改革是為了讓大多數人受益

　　在我們工程咨詢行業，國企改革這個話題多少年來一直是個備受關注，還沒有破題的領域。為什么這么說呢？我們這個行業是以技術為基礎的智力服務行業。它的資本主要是人才。在我們這個行業，資產規模過億元和業務收入過億元的單位不多，大量的單位規模都在100人左右，年營業收入在幾千萬元。

　　我們工程咨詢單位現在有兩個改革方向，一個是按照“轉企改制”的道路改；一個是按照事業單位分類改革。按照后面的改革方向大家很有積極性。

　　這些年，咨詢行業越來越開放，越來越市場化，協會也為行業發展確定了加快改革進度，跟上市場化步伐的方向，提出了“轉企改制”的目標。即先從事業單位轉到企業，再進行國企改制。

　　但是，幾年試驗下來看，真正按照這個目標走下去，走到位、走得通的不多。像這樣一個智力服務行業，不是實行股份制、兼并重組就能解決問題的。有的是改成了合伙人制，有的改制還把老總也改下去了，但按照這個方向沒走通。

　　當前國企改革確實面臨一個動力問題。改革的目標應該明確，改革的動力應跟目標聯系起來。我認為改革是為了解放生產力，是為了讓大多數人受益，不能讓我們的企業經營者、管理者、員工都成了革命的對象，改下來都灰溜溜的。我們的改革必須解決動力問題，就像過去革命要有群眾基礎。雖然改革要付出代價，但不能讓大多人都做出犧牲。我想這樣的改革推行下去才會更有成效。

　　理順政企關系仍是難點

　　國企改革實際上很難，我們是一家軍貿企業，更是難上加難。2004年的時候中航技領導班子做了大的調整，新班子上來以后，總結了中航技成立20多年以來有過的輝煌和失敗的教訓，歸納了三句話：一是戰略缺失，二是管理松散，三是文化落后。

　　新班子上任以后，針對這3個問題，特別是戰略缺失的問題，請美國畢博做了一個為期8個月的管理咨詢。我主管這件事，切實感受到管理咨詢的重要性，用我的話說：“第三只眼看企業，比較客觀，比較公正。”

　　因為長時間在大的國有企業還有國家機關參與實踐管理，有一些體會。

　　首先，國企體制改革仍然是中央企業改革的熱點問題。第二，結構調整，仍然是今明兩年大的國有企業改革的一個看點，大家都非常關注這件事。在實踐中，我們是從宏觀面進行結構調整，當然，在微觀企業層面也遇到問題，這就是思想觀念的轉變。比方說，在管理界長時間爭論的一個問題，專業化和多元化問題。實際上，我們自己說是適度多元化，其實是多元化，大的6個門類，涉及24個小門類，這樣，結構調整和整合要做到有取有舍，有進有退，很不容易。第三，政企關系沒有完全理順仍然是當前大型國有企業改革的難點。第四，機制改革仍然是國企改革的焦點，特別是央企在這方面還是有一定束縛。比方現在中央鼓勵企業走出去，但在海外營銷體系建設上還不夠完善。

　　總的來說，現在國有企業，特別是軍工、軍貿企業改革難度比較大，我們現在也提出來中航技要引進戰略投資者，也要按照現代企業規范改革，也要爭取上市，但實際上運作半年多時間，由于需要協調方方面面的部門，難度較大。不過我們有信心，再大的困難也要向前走。

　　改革壓力來自兩方面

　　國企改革是個老生常談的話題。改革壓力來自哪里呢？我覺得來自于兩個方面？一個是來自出資人，另外一個是來自市場。

　　國資委成立四年多，國企的面貌發生了很大變化。我的一個體會是，要對國企充滿信心。我舉一個例子，大家可能對國投不了解，但是全中國的汽車油箱一半以上基本都是國投控股的企業生產的。我們國投是一家經營股權的企業，不是在賣產品，但我們控股的企業具有自主研發的能力。十幾年前，我帶著記者去采訪當時這個汽車油箱“

小巨人”，記者寫了一篇“中國民族工業的驕傲”。這個企業的老總說，“你千萬別按這個題目發，發了以后，德國的一些廠家可能就要來合資了，我們已經扛不住了，我們沒有技術。”但是，我沒有想到，2006年，這家企業已經成為行業的龍頭老大。現在中國的通用、上海大眾、雪鐵龍全部用的是這個公司的油箱，而且完全是自主研發的。

　　不能忽視股權退出機制

　　我們新時代工程公司是中央企業的二級企業。原來我們也是中央一級企業，2004年底進行戰略重組，成為新時代控股公司的二級公司。

　　根據企業發展需要，我們的體制改革進行的比較徹底，完全變成了股份制公司。公司股權結構：新時代控股是大股東，還有管理層、技術骨干持股。基礎好的企業采取股份制，大家比較贊同。也有業務發展不好的，要改回來。

　　我的一個深刻體會是，股權結構的設計和退出機制在改制中非常重要。據我了解，很多公司在改制時對股權退出方面沒有涉及。我認為，國企改革建立股權退出機制會有利于國企發展。

　　最后，談一點困惑：十六大提出技術與管理要素參與分配，但在實際過程中探索還不夠。

　　改革是一種磨難

　　我有幾點體會：第一，改革是一種磨難。這種痛苦很難用語言表達，關鍵是看企業、領導班子有沒有堅定的信念和目標。班子的共識，要看一把手的膽識和職工的認識。上次我參加天強的一個培訓，祝總說職工要成為作四種人：知情人、明白人、參與人和支持人。職工大都是講道理的，成為這四種人后，就能形成以上“三識”。

　　第二，在改制方法上，要用好外腦。外腦給你帶來新的理念、思維和工具。他們來培訓我們的領導班子，我們再培訓職工。

　　第三，一定要得到主管部門的支持。我們抓住了主管領導——北京市國資委，他們對我們改制的理解、支持特別大，幫助我們協調勞動局、財政局、稅務局和其他部門。

　　體制、機制改革應同步

　　國企改制，領導的膽識和決心至關重要。像我們這樣的單位，可以躺在

首鋼這條大船上，隨著大船的發展而發展。不過，這并非長久之計。設計行業改制大潮洶涌澎湃，所有設計院都在改制，尤其是冶金部很多設計院都在改制，改制后企業面貌發生很大變化。如北京鋼鐵總院2003年改制后產值、利潤翻番，效果很好。

　　作為首鋼子公司，我們改制需要首鋼集團同意。去年正好趕上首鋼搬遷，內部結構調整，北京市國資主管部門也在推動首鋼改制，借這個機會我們提出了改制計劃，得到了集團領導的支持。

　　改制過程中必須以企業的未來發展為根本，以職工的利益為出發點。只有抓住這兩點才能做好改制工作。如職工持股問題，全員持股，所有職工都是反對的，認為不利于企業發展。我們領導班子就堅持骨干持股，人員范圍限定在30%。股權設計上，我們采用了“股隨崗動，崗變股變”兩個原則，大家基本上接受了現在的改制方案。

　　體制改革的同時必須作好機制創新。只考慮體制改革，不考慮機制改革，就會使改制效果大打折扣。我們在體制改革的同時，也進行了機制改革。我們與天強公司合作，做組織優化、流程優化、薪酬體系和績效考核咨詢，使得新的機制、各種配套制度能夠與體制改革同步進行，當改制進行完的時候，新的機制也能配套出臺。雖然不能一步到位，但會逐步實施，以達到改革的目的。