本報記者韓曉靜 如果認為績效管理在諸如招聘、激勵、晉升、薪酬制度等環(huán)節(jié)中僅起到輔助和能動作用，那么，你需要抓緊洗腦了。因為，績效管理真的能決定、促進或改變一些很重要的事情。香港管理科學研究院院長林健安教授在多年的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，許多做績效管理的經(jīng)理們關注的地方不對：他們關注評價而不關注計劃；他們關注語言的單向流動而不關注對話；把重點放在責備上，而不是放在解決問題上；把績效管理當作讓員工更好或更努力工作的棍棒，而不是賦予員工必要的知識以幫助員工取得較好的績效。林健安獨創(chuàng)“以價值流為核心的績效管理理論”，讓績效管理為企業(yè)和員工都帶來實惠。

　　績效管理由愿景引導

　　如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要停靠的碼頭，什么風也不是順風。

　　林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應關注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移？它將給企業(yè)帶來什么樣的前景？對這些問題的正確解答，就構成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發(fā)揮愿景的引導作用。我們要到哪里去？我們?yōu)槭裁匆�這樣做？我為我們的愿景能做些什么工作？”

　　愿景與價值流連接

　　只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)，我應該工作什么和如何工作。

　　林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接。“這種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務，從而創(chuàng)造增長的機遇。”

　　很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。

　　去掉溝通就不是績效管理

　　有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達到愿景目標的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。

　　林健安指出，績效管理應是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認為這種過程毫無意義也就不足為奇了。

　　要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構件必須同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作；如何制定績效計劃，以便與員工達成共識；如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標后，就等著進行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記住：去掉溝通就不是績效管理。

　　林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設性關系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設性關系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。

　　如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念。“如果你認為你是一個‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作；如果你認為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為。”

　　與員工的關系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來。可以說，績效管理是一種哲學，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。

　　把工資同績效聯(lián)系起來

　　幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。

　　林健安認為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設定目標和標準的時候也應該規(guī)定出加薪的標準。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應該知道為了得到加薪和獎金，他應該取得什么樣的績效。

　　這里的關鍵是，經(jīng)理們應將績效管理作為幫助員工達到目標、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標。“如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標。你希望這樣嗎？”

　　要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬。”