兩年以前,寶鋼和上海冶金控股集團、梅山鋼鐵公司宣告聯合,成立上海寶鋼集團公司。作為我國應對經濟全球化重要策略的實踐,這一舉動引起了國內經濟界和世界冶金行業的矚目。
兩年以后,上海寶鋼集團帶給人們的是一連串的驚喜:形成了上海地區鋼鐵工業的總體發展規劃,避免了低水平的重復;淘汰了總計192萬噸落后的鋼鐵生產能力,使產品結構調整邁出一大步;平穩分流和安置了約5萬名富余勞動力,鋼鐵主業的勞動生產率明顯提高;集團內嚴重虧損的10家子公司已有9家轉虧為盈。上海寶鋼集團不但變成國內最大的鋼鐵聯合企業,而且成為具有國際競爭力的大型企業集團。
做大做強,抗擊國際市場的風浪,是中國企業必然的選擇。上海寶鋼集團的聯合重組,無疑為后來者開辟了一條成功的航道。
五年磨合,三次握手,促成聯合各方作出──市場化的選擇
寶鋼與上鋼(即上海冶金控股公司)、梅鋼同為鋼鐵企業,又同處上海地區,無論產品的互補、物流的便捷還是生產力的合理布局,三家都應該盡早成為一家。
1993年和1995年,中央和上海曾經兩次啟動寶鋼與上鋼的聯合,一次是國務院正式批準,一次甚至已向外界公開宣布,然而,都因種種體制和觀念上的障礙而一再擱淺。
寶鋼是上世紀七十年代末新建的中央企業,技術設備先進,基礎實力雄厚,光一個三期工程就自籌資金500多億元!按照這樣的發展勢頭和后勁,寶鋼自成體系、自成規模只是個時間問題。當時,寶鋼也有一個集團化的規劃,但都是一些跨省市的兼并控股甚至投資建廠。資金分散,產品又無內在聯系,集團終究未能形成整體效益。至于家門口的上鋼,因為是上海地方企業,體制障目,視而不見。
上鋼雖是上世紀五十年代的老企業,但卻是國內品種最齊全、自我配套能力最強的鋼鐵基地,最多時,可以生產國內鋼材70%的品種;其主體企業上鋼一、三、五廠也都是國家的重點骨干企業,為國家工業化和經濟建設作出過很大的貢獻。對于上鋼的發展,許多老鋼鐵有著很深的情結,哪怕是勒緊褲帶也要搞技術改造,把上鋼撐下去。至于和中央企業聯合,從此上海沒有“自己”的鋼鐵工業,這是無論如何也難以接受的事實。而實際結果是,由于資金、技術和管理上的種種原因,上鋼的許多技改項目要么是產品沒有競爭力陷入困境,要么是資金缺口太大而中途夭折。到1998年末,上鋼所屬十家企業主業全面虧損,最高的虧損額達9.2億元。
時至1998年,上鋼扭虧脫困的壓力進一步加劇,而寶鋼面對全球化的競爭,加速資本擴張的要求也空前迫切。黨的十五大前夕,國家和上海兩級“出資人”對上海地區鋼鐵工業資產作出戰略重組的果斷決策,即上海市政府將上鋼和梅山鋼鐵公司的國有資產全數無償劃撥中央,由國務院委托寶鋼集團經營,成立上海寶鋼集團公司。
“只有放手,才能留下”。上海市委市政府洞悉市場大勢,深知不打破條塊分割的圍墻,最終會葬送寶貴的國有資產。組建上海寶鋼集團被列為上海當年國有資產重組的頭號工程,市領導直接聽取匯報,一路綠燈。為了解除寶鋼接收上鋼的后顧之憂,上海還出臺了一系列配套政策,包括將過去上鋼上交所得稅返還的政策繼續延續,用于減員安置。
當政府行為和企業行為統一到市場選擇的共同目標下,政府的推動就不再是“行政干預”而成為一種“放手”和“服務”;企業的抉擇也跳出了體制和觀念的禁錮,著眼長遠發展。聯合水到渠成。
資源共享,文化融合,發揮聯合優勢必須──集約化的運作
優勢互補,資源共享,這是企業聯合的重要出發點和運作原則。但是,這種“互補”和“共享”可以作種種理解和解釋。上海寶鋼集團中,寶鋼是核心企業、強勢企業。拿寶鋼的利潤去填上鋼困難企業的虧空,或者用寶鋼的折舊、大修基金去補上鋼一些改造項目的資金缺口,這是一種最簡單和見效的資產運作。然而,這種削弱強勢企業的救濟式運作,顯然違背市場化原則,也是一種飲鳩止渴的短期行為。
上海寶鋼集團從聯合之始,就堅決摒棄了這種內部平調的思路。由寶鋼、上鋼和梅山三方組成的董事會,在國務院委派的董事長徐大銓的領導下,形成了一種明確的共識:核心企業是集團的重要支撐,只有保持和發展核心企業的強勢,才可能有集團的整體優勢;寶鋼除了有形的資產,更有價值的是無形資產,即資信、管理、網絡、文化和人才等。資源共享,就是要調動和運作好這些無形的財富,使之發揮一種乘積和放大效應。
兩年多來,寶鋼的生產經營以及三期工程建設一如既往地呈強勢發展,并且順利地完成了股份制改造成功上市;而歷經二十年形成的無形資產通過集約化運作,在集團整體及各子公司的發展中產生了神奇的功效──
寶鋼公司經國際權威評級機構認定,在國內外資本市場上擁有相當于國家主權級的資信能力。集團依托這一優良資信,通過提供貸款擔保、發行企業債券和優質資產上市,為整個集團的發展融資達150億元之巨。老企業最頭痛的“錢從哪里來”的難題,借助這種資信優勢,出現了重大的轉機:由于資金缺口而中斷的一鋼公司2500立方米高爐和梅山公司煉鋼連鑄迅速建成投產;啟動乏力的上海克虜伯不銹鋼工程項目國際融資成功,正式開工;寶鋼提供擔保的流動資金貸款則結束了原上鋼子公司物物串換的銷售方式,恢復現金交易,企業經營狀況走出惡性循環。
寶鋼的現代化管理是業內公認的最先進、最有效、也最符合大型企業運行的管理模式。上海寶鋼集團成立后,實施了派遣管理人員、普及管理理念、推行管理方式、幫助扭虧解困的一攬子計劃,加上適量啟動資金的注入,寶鋼管理的推進計劃在益昌薄板、浦鋼、一鋼等子公司全面告捷。虧損額高達9.6億元的浦鋼公司,集團公司派出的管理班子在產品銷售、物資采購、財務管理等方面,逐一打破多年延用的傳統格局,建立起以財務為中心的預算管理、采購招標及采購銷售雙線分立、按期貨合同組織生產等一整套全新的管理機制,止住了多個出血點,企業迅速恢復元氣,2000年底有了526萬元的盈利。
企業文化的融合,是企業集團真正形成整體競爭力的基礎。寶鋼集團以推行先進管理方式和理念為導入,讓寶鋼的企業文化融入原上鋼、梅山的企業文化,將各企業的多重評價體系逐步并軌,最終以“用戶滿意”、“企業效益最大化”等為核心的先進理念成為集團成員共同的價值目標。
淘汰落后,優化結構,構筑鋼鐵精品基地──做大為了做強
有一個迫切的現實,高層決策者和上海寶鋼集團的領導人看得很清楚:入世以后鋼鐵業的競爭,絕非普通鋼材的競爭,而是集中在具有當代水平的高技術含量、高附加值的優質鋼材領域。如果企業聯合僅僅是“歸大堆”,仍然形成不了核心競爭力。
組建上海寶鋼集團,一個非常明確的宗旨,就是要建設中國的鋼鐵精品基地。重組后的上海寶鋼集團完成的第一項“工程”,就是一部厚達數百頁、經過國內權威專家反復論證的《上海寶鋼鋼鐵發展總體規劃綱要(草案)》,其核心內容就是經過5至10年的努力,把寶鋼集團建成“六大鋼鐵精品基地”。原寶鋼、上鋼、梅山鋼鐵所有在建和計劃中的工程,全部按照這個規劃進行梳理:符合規劃要求的,加緊啟動并加快形成生產能力;不符合規劃的堅決停建或取消;符合規劃但有重復布點的,進行同類項合并或擇優保留。
聯合之前,浦鋼和上鋼一廠各有一套不銹鋼生產線的建設計劃。按照集團的發展規劃,浦鋼原定項目撤銷,保留并優化一鋼公司的不銹鋼熱軋卷及配套工程。由于人力財力集中,前期準備工作進展順利,預計今年10月開工,三年建成投產,屆時將為寶鋼集團增加120億元銷售額。
原上鋼和梅鋼一大批落后、老化的工藝設備,生產著相當比重的低水平、高成本、毫無競爭力的鋼鐵產品。它們不僅造成資源浪費和環境污染,而且占用著大量的存量資產和要素,成為結構調整的攔路虎。然而,長期以來,政府鞭長莫及,企業有心無力,“淘汰落后”進展十分緩慢。
集團成立以后,由于有了明確的發展目標和后續項目,有了在集團內部平衡生產經營的能力,也有了安置下崗工人的辦法和資金,淘汰落后加速推進。與此同時,原來小而全格局中分布在各廠的普碳鋼、螺紋鋼、高速線材等常規產品,按照市場原則、降本原則進行重新整合,一些擋次不高、競爭力不強的大路貨也將在三五年內全部退出市場。
經過梳理、淘汰、整合,寶鋼“六大精品基地”輕裝疾進。集團“十五”期間將投入技改資金467億元,按照世界先進水平的標準、圍繞六大精品展開18項大規模技術改造和9條現代化生產線的建設。三至五年后,精品基地的階段性成果將是:原上鋼的一廠、浦鋼、五廠、益昌等骨干企業,技術水平和勞動生產率達到當代一流水平;各子公司形成具有核心競爭力的專業化生產后,逐步納入寶鋼股份公司的資產一體化和集中一貫管理。寶鋼產業部分的整體競爭力即宣告形成。
做大做強,趁勢而上。今年4月,寶鋼集團分別與首鋼、武鋼結成戰略聯盟,在市場、研發、投融資、管理等領域全方位合作,構筑起中國鋼鐵企業與世界鋼鐵巨頭競爭的“旗艦”。(新華社記者 陳雅妮 李榮 趙承)