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銀行員工：寶貴戰略資源
2000年7月，美洲銀行公布了一項重組計劃，其中既包括過去十年中銀行業務的核心內容，又涵蓋銀行業未來發展的前瞻性內容。面對其借助購并建立起來的疆土廣闊的王國，董事長兼首席執行官休·麥考爾仍認為還未達到理想的、足以實現本銀行所有潛能的狀態。
現在，決不單單是美洲銀行面臨著既要減少雇員數量，又要提高客戶滿意度的兩難困境。此兩難正集中體現著銀行業所面臨的巨大挑戰。在由信息技術與電子商務推動的新經濟時代，銀行必須開始將其雇員看作其戰略資源———其主要的競爭優勢，而非費用性支出的部分。在競爭激烈的金融服務業中能夠立于不敗之地的，是那些能夠動員其所有人力資源的機構。而這就要求銀行在其組織與管理方面進行重大變革。
推動這種轉型發生的力量是網絡時代的客戶，因為他們面臨的選擇，以及對服務的期望值都迅速增加了。此現象引發了與傳統組織結構的激烈沖突。客戶主導戰略要求更有責任感的員工隊伍，但嚴格的等級制度限制了組織應對市場需求變化的靈活性�！般y行需要扁平的組織結構，這種結構更易感應到客戶的需求、更為輕巧地授予直接與客戶接觸的雇員相當的決策權�！丙溈襄a顧問公司的格里格·威爾森說。
上述變化不禁使人想起橄欖球與足球這兩種運動間的差異。銀行傳統上是以金字塔形的、橄欖球般的方式進行管理的，其中，CEO(就如同橄欖球中的四分位)負責構造大多數的運營計劃，之后由中層管理人員負責實施，銀行未來的運營方式將更加類似足球運動，單個隊員雖仍需服從整體戰略，需不斷地根據比賽情勢發揮自身主觀能動性、隨機應變、與隊友實現密切合作的需要就顯得異常重要�！般y行未來的組織模式將更類似于網狀，而非階梯狀。”位于紐約的諾威集團管理總監麥克馬洪說。
但如果整個雇員隊伍無法適應此新模式，這一切都將顯得毫無意義。為了釋放客戶主導戰略所必需的個人主觀能動性、工作熱情及工作動力，銀行必須修正其對所有級別雇員，從柜員到最高層管理人員的定位，應將其人力資源看作其戰略優勢。“作為一個行業要得以生存，銀行需要獲得出眾的收益增長能力。但若沒有投入的員工隊伍，這絕對是空談，”第一田納西集團董事長拉爾夫·荷恩說，“但銀行一直以來都將人的因素忽略在外。”
這并不是說合并與成本縮減將不再是該行業的趨勢。即使經歷了90年代的購并風潮，美國銀行業的集中程度仍大大低于歐洲或日本。既然監管改革已取消了金融服務業中絕大部分的跨業競爭限制，這就預示著進一步的合并與裁員。
但是銀行業絕不可能借助技術方面的巨額投資解決所有的問題。合并戰略的局限性是顯而易見的，許多在90年代風光一時的吞并者，在困難時期都嘗到了苦果。
下放權力 調動積極性
銀行業為提高營業額增長及盈利水平已不斷努力了，而新的挑戰更加劇了該行業面臨的壓力。
現在，銀行已能夠合法地參股保險公司、投資銀行以及共同基金，跨業競爭必將愈演愈烈。更激烈的競爭要求從新的角度來審視金融服務的提供方式。例如，花旗銀行前任首席執行官約翰·利德曾透露，在與旅行者集團合并前，他們曾考慮過于與AT＆T合作的可能。
因特網是另一股不可忽視的力量，它使得非銀行競爭者能夠進入支付系統這一銀行傳統這特權陣地。為跟上網上銀行、電子商務、電子支付發展的步伐，銀行發現自己每一步都處在要么與非銀行科技類企業競爭、要么與其聯盟的選擇中。未來的經理們必須能夠適應這樣的競爭環境，具備出眾的談判技巧與戰略眼光。
為經受住如此的沖擊，銀行需要效法其非銀行競爭者的一些企業文化，例如具有企業家精神的管理、技術創新、對市場的敏感性。但不幸的是，銀行業傳統的金字塔型管理結構并不適于此種轉變，它隔絕了決策者與顧客。因此，必須分離出一部分的決策角色，比如，賦予與客戶服務第一線員工相當的授權與培訓，使其能夠直接滿足客戶的需求。
這種放權措施，歸根結底要求最高層管理認知的改變。首先，各部門總監應先從首席執行官處獲得相應的權利，以營造富于主動性與創造力的工作氛圍。與之相應，首席執行官們必須讓出一部分他們曾熱衷的權利，CEO能夠運用鐵腕政策管理整個組織的日子已經過去了�，F代CEO須將主要精力集中在團隊的建設上，他應當是這個團隊的領導者，他應賦予各事業部經理戰略制定的主要決策權，并保證他們會對自己的決策負責。
組織中的所有人都需發揮更大的主動性，這樣他們才能依靠自己的能力解決更多的問題。他們也需要更緊密的合作，這樣他們才能更迅捷、更充分地對客戶不斷變化的需求作出反應。這樣運作的組織，就如同一支足球隊，在達到目標———將球射進球門的過程中，結合了個體的進取精神與團隊合作。
當然，銀行不可能背棄其一貫以來對安全與穩健的重視。相對于大多數競爭者，銀行面對更嚴格的監管環境。盡管這樣，銀行仍有相當的余地去改變其對雇員的管理與組織。要最大限度地利用金融服務混業與電子商務帶來的機遇，進行機構、人員重構顯然是必要的。能否在吸引人才的競爭中獲勝，將成為決定銀行生死存亡的重要因素。
銀行競爭終結：人才對抗
在90年代銀行業的購并中，人力資本并非首要考慮的因素。美國取消銀行經營的地域限制后，銀行間的購并一時風起云涌，此舉擴展了客戶基礎，降低了日常經營性費用。但不幸的是，大規模的裁員也使服務質量降低而惹惱客戶。最終的結果是，成本的節約被客戶流失導致的利潤下降抵消了。
為抵銷凈息差的縮小、新技術投入增加的開支，銀行曾大幅提高其費率，這進一步影響了其與客戶間的關系。美聯儲研究報告顯示，大銀行收取的服務費率明顯高于其他銀行。再從客戶的反應看，1999年由美國銀行家協會進行的調查顯示，客戶對銀行提供的價值認可程度已從5年前的33%直落至10%。
如今銀行正試圖改變行動方針：將出售產品及服務與構造客戶關系融合在一起。各金融機構已對發展新客戶關系的困難程度十分清楚，因此它們更希望能夠維持現有的有價值的客戶關系。更深的客戶關系常常意味著出售范圍更廣的產品與服務的機會，而這正是近幾年來出現的各業混合的初衷。相應地，金融機構也必須在熟練掌握日新月異的技術的同時，學會針對非傳統型產品，例如共同基金、保單的營銷技巧。
這樣的外在環境呼喚新一代的業務代表與產品經理。他們應能包容變化、懂得利用科技創造新的業務，并能把這些教給其屬下。他們較傳統的銀行雇員更有活力，但發現這樣的人才決非易事。
隨著嬰兒潮中最年長的一批接近退休年齡，勞動力的增長速度開始慢于經濟增長速度。除非發生大的經濟衰退，針對頂尖人才的競爭將是非常激烈的，網絡公司憑借其炫目的創業機會與誘人的期股期權制度吸引著大量技術人才與經理人。面對IT人才的高漲需求及銀行沉悶的形象的雙重壓力，銀行不得不拼盡全力吸引并挽留其關鍵IT人員。
為擁有更多的籌碼以吸引所需人才，一些銀行正努力變得更靈活，其期股期權的發行范圍更寬了，工作規則也變得更自由。內部的發展計劃也發生著變化，更注重高級經理人員的培訓與領導能力。“如今，當我們面視經理職位的候選人時，我們格外留意其溝通能力”，美國一家銀行高級副總裁說。“相比過去，我們現在更看重雇員的發展與培訓能力�！�
企業文化 留住人才
正如銀行已經認識到的，雇到并留住最好的雇員是一項新的挑戰。在談到吸引人才時，建立在激勵基礎上的薪金制度總會首先出現在腦海中。但股票期權與獎金并不足以建立其具有凝聚力的團隊，事業戰略必須以企業文化戰略來支撐。
企業文化戰略意味著在全體雇員中建立統一的目標。各級行政官員與經理都必須將企業觀貫徹給其直接下屬，以創造統一的、令客戶滿意的服務，最終造就客戶忠誠。
位于明尼蘇達州的AON全球顧問公司認為，成功的管理發展戰略包含4項要素：聘用合格雇員、培訓他們、建立共同目標、激勵經理。銀行在聘用合格雇員并給予他們培訓方面做得很好，在薪金與福利方面做得也還不錯。但銀行通常在指明共同的目標與企業觀方面就做得差強人意了。而且它們也沒能傳達這樣一種信念：銀行業是一個令人興奮的行業。
為指明共同的目標與企業觀，高層管理人員必須激發員工歸屬感。盡管在不同行業與級別的員工間存在一定差異，主要的推動力量相當統一：平衡工作需要與家庭需要方面的幫助；成長機遇。
“我們已使各級領導明白他們的首要責任是照顧好真正做工作的雇員，”西諾烏斯金融公司的總裁詹姆斯·揚希說。“如果你的雇員認為自己具有獨立的價值，他們會一大早就來到公司，而且會比那些僅僅是來上班的人對顧客更盡心�！�
在過去，經理只能是從他所管理的崗位提拔上來，如今，企業已認識到完全可任命合適的外部人選擔任領導職責，只要這個新來者能夠尊重其下屬工作所必需的知識與技巧即可，這可稱為針對傳統銀行家模式的巨大變革。
毫無疑問地，堅持組織結構改革對銀行而言是必要而有益的。只有這樣，銀行在激烈的競爭中才能立于不敗之地。（趙延 編譯）《國際金融報》
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