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編者按：國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等商業(yè)資本的重新抬頭，為傳統(tǒng)的家電銷(xiāo)售系統(tǒng)提出新的課題，企業(yè)原有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)如何與新商業(yè)資本結(jié)合成為企業(yè)主管營(yíng)銷(xiāo)的副總們思考的新問(wèn)題，由此家電業(yè)面臨一場(chǎng)新的營(yíng)銷(xiāo)變革，本報(bào)記者日前采訪(fǎng)了TCL、創(chuàng)維、榮事達(dá)、萬(wàn)和等四家企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)副總，將他們對(duì)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)革命的思考奉獻(xiàn)給讀者。營(yíng)銷(xiāo)變革不會(huì)一夜完結(jié)
——TCL常務(wù)副總裁袁信成
在家電業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)近十年的高速發(fā)展期間，外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，這些外部環(huán)境包括：社會(huì)狀況與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、商業(yè)渠道與客戶(hù)資源、產(chǎn)品技術(shù)與營(yíng)銷(xiāo)模式、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶(hù)心態(tài)等等，這些現(xiàn)實(shí)和當(dāng)初假設(shè)的內(nèi)容有一定距離。正是這個(gè)距離影響了TCL在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)。
作為家電消費(fèi)者，決定其購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)的第一要素是收入水平，其次才是消費(fèi)者的需求選擇。TCL營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)扮演了中間商的角色，同時(shí)也承擔(dān)了零售商的任務(wù)。任何一種營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)都不能回避這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。能否與別的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)，并取得核心優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是能否有效地組織物流并快速地分銷(xiāo)到消費(fèi)者的手中。不斷降低價(jià)格、滿(mǎn)足消費(fèi)者，這是市場(chǎng)規(guī)則。因此我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再是網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，而是圍繞物流分銷(xiāo)渠道的安全、快速與運(yùn)營(yíng)低費(fèi)用率所開(kāi)展的創(chuàng)新管理活動(dòng)。
營(yíng)銷(xiāo)與管理的分工分離是TCL網(wǎng)絡(luò)政策的一次突破。TCL雖然在全國(guó)擁有數(shù)目極其龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，但是一直以來(lái)營(yíng)銷(xiāo)功能與管理功能混在一起，界定不清晰，職責(zé)不夠明確，許多機(jī)構(gòu)的職能有所重疊。未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)組織會(huì)變得更加精煉，區(qū)域銷(xiāo)售中心和總部合為一體，分公司承擔(dān)管理責(zé)任，經(jīng)營(yíng)部承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，建立一個(gè)職責(zé)明確、規(guī)范科學(xué)的考核體系。TCL過(guò)去一直強(qiáng)調(diào)的是管理重心和銷(xiāo)售重心下移，但是卻沒(méi)有下移到最底層。改革后的重心徹底下移到了最底層，組織是扁平的，沒(méi)有中間層，網(wǎng)絡(luò)直接面對(duì)總部，使得物流大大改善，資源配置更加集中，在提高對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者兩個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)水平的同時(shí)，穩(wěn)定地降低費(fèi)用率。在改革之前，TCL網(wǎng)絡(luò)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間大概是三十七八天，改革半年以來(lái)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)降到了大約20天左右，平均周轉(zhuǎn)快速提高，其中最快的經(jīng)營(yíng)戶(hù)一個(gè)月能周轉(zhuǎn)三次。作為中間商，TCL對(duì)網(wǎng)絡(luò)的改造已經(jīng)初見(jiàn)成效。
國(guó)內(nèi)的零售商業(yè)模式無(wú)法和國(guó)外商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)零售業(yè)很多費(fèi)用都是由企業(yè)提供，未來(lái)10年前后是中國(guó)商業(yè)渠道發(fā)生歷史轉(zhuǎn)折的時(shí)期，一些商業(yè)企業(yè)會(huì)被淘汰，新的商業(yè)企業(yè)會(huì)進(jìn)來(lái)。TCL網(wǎng)絡(luò)改革既定目標(biāo)是進(jìn)軍零售連鎖業(yè)，計(jì)劃用5年時(shí)間把TCL目前的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)改造成一張全國(guó)性的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，最終形成一個(gè)超級(jí)連鎖巨頭。
營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)改造實(shí)質(zhì)上是一個(gè)不斷自我否定的過(guò)程，既不能一夜成功也不會(huì)像登天之難，網(wǎng)絡(luò)改造需要的不是天才，而是艱苦的不斷創(chuàng)新工作。網(wǎng)絡(luò)員工尤其是管理隊(duì)伍必須做好充分準(zhǔn)備，保持組織的柔性，以便隨時(shí)應(yīng)變跟上時(shí)勢(shì)。
僅有“第三種營(yíng)銷(xiāo)模式”還不夠
——?jiǎng)?chuàng)維集團(tuán)中國(guó)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理?xiàng)顤|文
一些媒體上說(shuō)2000年是彩電業(yè)的噩夢(mèng)，彩電業(yè)出現(xiàn)了全行業(yè)的虧損，創(chuàng)維身臨其境，也感到了前所未有的挑戰(zhàn)，同時(shí)創(chuàng)維內(nèi)部也出現(xiàn)了公關(guān)危機(jī)，使我們對(duì)中國(guó)彩電業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的未來(lái)進(jìn)行深刻的反思。
零售商業(yè)目前也在醞釀一場(chǎng)翻天覆地的變革。國(guó)外大型超市紛紛進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)也在商場(chǎng)上戰(zhàn)果累累，這種變化還有加速的可能。零售商家的終端、賣(mài)場(chǎng)、銷(xiāo)售能力比我們自己建立的終端更強(qiáng)大，道理很簡(jiǎn)單：我們自己建的終端只賣(mài)自己的產(chǎn)品，如果去賣(mài)兄弟品牌的產(chǎn)品大家都會(huì)感到不可思議，而專(zhuān)業(yè)的商業(yè)資本就不會(huì)有這方面的顧忌。在這種背景下，制造業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的壓力必然很大。
我是半路出家，在制造業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)里的這些年，從沒(méi)經(jīng)歷過(guò)這么多的困惑：彩電行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，制造業(yè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)下一步的方向在哪里？在上游廠(chǎng)家和下游商家中，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)扮演著什么樣角色？作為供應(yīng)商，我們要將產(chǎn)品最快地分銷(xiāo)到消費(fèi)手中，我們分銷(xiāo)的力度在哪里？是建自己的終端，還是利用經(jīng)銷(xiāo)商的社會(huì)資源？一直以來(lái)，我們都沒(méi)有找到很圓滿(mǎn)的答案。但經(jīng)過(guò)近期對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的研究和觀(guān)察，同時(shí)總結(jié)了美國(guó)200年來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)，我體會(huì)到如果僅僅停留在所謂的“第三營(yíng)銷(xiāo)”模式上是不行的，有必要進(jìn)一步探討創(chuàng)維營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的定位問(wèn)題。
創(chuàng)維對(duì)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)一直采取兩條腿走路的戰(zhàn)略，既投入資金和人力在全國(guó)布局自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，也一直掌握網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展速度，兼顧網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模的效益，同時(shí)堅(jiān)決杜絕營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)自己在商場(chǎng)里租柜臺(tái)賣(mài)自己的產(chǎn)品，這既耗費(fèi)了我們的精力又浪費(fèi)我們的財(cái)力，到頭來(lái)還賣(mài)個(gè)賠本。我們也有過(guò)這樣的教訓(xùn)：明明看到家庭影院賺錢(qián)，可我們專(zhuān)賣(mài)店又賣(mài)不了，搞得很被動(dòng)。制造業(yè)沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)不行，但走過(guò)頭也不行。
在新的一年度里，我們提出了一個(gè)理念：服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。從剛開(kāi)始單純的銷(xiāo)售到后來(lái)的“整合營(yíng)銷(xiāo)”、“策略營(yíng)銷(xiāo)”，家電業(yè)應(yīng)該進(jìn)入服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的新時(shí)代。我們倡導(dǎo)所有的下游為上游服務(wù)：采購(gòu)為生產(chǎn)服務(wù)，研發(fā)要為市場(chǎng)服務(wù)，生產(chǎn)為銷(xiāo)售服務(wù)，銷(xiāo)售系統(tǒng)的總部為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)則是為經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者服務(wù)。
如果說(shuō)是廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者是三個(gè)點(diǎn)，那么制造業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的作用就是連接這三點(diǎn)，使它們不再孤立，而是互相促進(jìn)和影響，形成一張網(wǎng)覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。制造業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)現(xiàn)在最需要做的就是提供全方位的服務(wù)，我們要為經(jīng)銷(xiāo)商提供最優(yōu)惠的、最優(yōu)質(zhì)的、最具人文關(guān)懷的科技產(chǎn)品，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商傳播創(chuàng)維的企業(yè)文化和最具有現(xiàn)代化的營(yíng)銷(xiāo)理念，與經(jīng)銷(xiāo)商共同成長(zhǎng)。我們沒(méi)有必要親自建終端，而是充分和經(jīng)銷(xiāo)商合作，這是一種經(jīng)濟(jì)有效的操作方式。同時(shí)，作為一個(gè)連接點(diǎn)，我們更應(yīng)該為消費(fèi)者提供很優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。
集權(quán)和分權(quán)都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，偏頗的一方都是不可取的。創(chuàng)維營(yíng)銷(xiāo)改革的一個(gè)重大舉措是改革了原來(lái)營(yíng)銷(xiāo)上的集權(quán)管理體制，將操作平臺(tái)全面下移，對(duì)分公司、辦事處適度授權(quán)，授權(quán)后的分公司、辦事處實(shí)行獨(dú)立核算，擁有高度貨源、人事等資源及根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)靈活定價(jià)等權(quán)力�？偛康穆毮軝C(jī)構(gòu)更多的是分公司、辦事處和市場(chǎng)服務(wù)。
分銷(xiāo)的基礎(chǔ)是渠道和網(wǎng)絡(luò)
——萬(wàn)和副總李洪峰
90年代中期以前，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)還處在自發(fā)狀態(tài)，沒(méi)有龐大的隊(duì)伍和組織，更沒(méi)有自己的科學(xué)理論，產(chǎn)品主要依賴(lài)批發(fā)大戶(hù)流入市場(chǎng)，這種營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用低、操作簡(jiǎn)便。90年代中后期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求，以大戶(hù)分銷(xiāo)的傳統(tǒng)模式發(fā)生了變化，企業(yè)開(kāi)始著手建自己的網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)期間，由于經(jīng)銷(xiāo)沒(méi)有保障，常常出現(xiàn)亂價(jià)、串貨甚至價(jià)格倒掛的現(xiàn)象。
現(xiàn)在所謂的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)以及新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理論，其概念仍舊不夠明晰，它的標(biāo)準(zhǔn)是什么？它的外延和內(nèi)涵是什么？這些都沒(méi)有統(tǒng)一的、明確的定義。正是因?yàn)楦鱾�(gè)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的理解角度不同，才會(huì)有所謂“傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)”和“現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)”的說(shuō)法。在我看來(lái)，分銷(xiāo)的基礎(chǔ)是渠道和網(wǎng)絡(luò)，分銷(xiāo)的基礎(chǔ)決定了不同的組織形式和權(quán)力劃分。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)銷(xiāo)方式共分為三個(gè)：1、直供分銷(xiāo)，這種營(yíng)銷(xiāo)方式在國(guó)內(nèi)是主流，如美菱、容事達(dá)、科龍等。其特征是在全國(guó)設(shè)立分公司，利用商業(yè)零售網(wǎng)絡(luò)在大城市進(jìn)行一級(jí)直供，二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，在小區(qū)域設(shè)立辦事處代理。主流派的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)星羅棋布，它的管理以集權(quán)為主，具有代表性的是海爾，產(chǎn)品價(jià)格都由總公司統(tǒng)一制定，供貨也由總公司統(tǒng)一配備，分公司沒(méi)有自主權(quán)。2、自主建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。這種方式以TCL、春蘭為代表，他們不以現(xiàn)有的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)為主要銷(xiāo)售渠道，而是在各個(gè)省設(shè)立專(zhuān)賣(mài)店，在縣設(shè)立連鎖店以及加盟店。TCL有2萬(wàn)個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體都是自負(fù)盈虧。3、區(qū)域代理制。選擇這種營(yíng)銷(xiāo)方式的廠(chǎng)家依靠現(xiàn)有的商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，它們沒(méi)有設(shè)立分公司，而是選擇代理商，把代理商建設(shè)為分公司。黑色家電企業(yè)用代理制銷(xiāo)售模式比較多，比如愛(ài)多、金正，他們都有自己強(qiáng)大的市場(chǎng)部。白家電中以格蘭仕最為典型，他們?cè)谌珖?guó)各地選擇了20多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。
這三種營(yíng)銷(xiāo)方式各有利弊，關(guān)鍵還是要看操作是否得當(dāng)。集權(quán)營(yíng)銷(xiāo)方式的優(yōu)點(diǎn)是：對(duì)銷(xiāo)售終端的控制好，執(zhí)行力強(qiáng)。90年代，這種營(yíng)銷(xiāo)方式對(duì)企業(yè)提高終端競(jìng)爭(zhēng)力起了一定的作用。其缺點(diǎn)是：銷(xiāo)售人員數(shù)量多，層次復(fù)雜，費(fèi)用高，給管理上帶來(lái)困難，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)遲鈍。中國(guó)市場(chǎng)大，高度集權(quán)不利于貼近市場(chǎng)。分權(quán)營(yíng)銷(xiāo)方式的好處在于，生產(chǎn)企業(yè)可以熟悉流通領(lǐng)域，貼近市場(chǎng)，但容易對(duì)終端失控，孳生腐敗。而且工業(yè)企業(yè)辦流通企業(yè)畢竟不熟悉，開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店的話(huà)投入大，為了產(chǎn)生規(guī)模效益，企業(yè)很容易到處貼牌生產(chǎn)新產(chǎn)品。區(qū)域代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠(chǎng)家在發(fā)貨、價(jià)格控制、廣告促銷(xiāo)等方面比較容易管理。但是廠(chǎng)家最終端的控制能力會(huì)相對(duì)減弱，容易受制于經(jīng)銷(xiāo)商。
中國(guó)缺乏職業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍
——榮事達(dá)美泰克合資總公司銷(xiāo)售副總董勤齡
榮事達(dá)產(chǎn)品銷(xiāo)售采取多種靈活的通路模式，主要根據(jù)不同級(jí)別市場(chǎng)狀況及產(chǎn)品定位來(lái)決定采取何種方式。比如，對(duì)重點(diǎn)城市、重點(diǎn)客戶(hù)，采取直供方式；對(duì)三（縣）、四（鎮(zhèn)）級(jí)市場(chǎng)，選取地區(qū)性代理商；對(duì)局部產(chǎn)品，采取區(qū)域性代理加多家經(jīng)銷(xiāo)的方式。采取直銷(xiāo)方式，有利于強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理，提高為客戶(hù)服務(wù)的便捷性，但需投入較高成本和較多精力，這種方式不可能普遍實(shí)行。
目前中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)最薄弱的環(huán)節(jié)是缺乏職業(yè)化的隊(duì)伍，這直接導(dǎo)致企業(yè)的自身營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)及客戶(hù)系統(tǒng)失控、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。職業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)人員具有專(zhuān)業(yè)化的知識(shí)，忠于職業(yè)，嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度，具有非常強(qiáng)的主動(dòng)性和進(jìn)取精神，由職業(yè)化人員組成的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍將會(huì)在內(nèi)部基礎(chǔ)管理、對(duì)銷(xiāo)售通路的控制等方面都有很好的表現(xiàn)，從而最大限度控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)，尤其是家電企業(yè)，當(dāng)前最需要做的工作是扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行人力資源建設(shè)、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，而不是過(guò)度的炒作和包裝。這一點(diǎn)在WTO即將到來(lái)之際顯得更為重要。
中國(guó)家電行業(yè)作為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中摸爬滾打多年的一個(gè)行業(yè)，應(yīng)該說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)都樹(shù)立了市場(chǎng)主導(dǎo)觀(guān)念，都知道“消費(fèi)者是上帝”的道理。只是在具體的實(shí)施中，由于理念傳達(dá)、制度設(shè)置、員工培訓(xùn)等方面的不到位，使“市場(chǎng)第一”、“消費(fèi)者是上帝”的理念沒(méi)有很好的在企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)、每一位員工身上體現(xiàn)。還有一些企業(yè)，對(duì)市場(chǎng)與消費(fèi)者的重要性心知肚明，卻由于犯了急躁癥，只想一夜成名，大肆炒作，透支體力，不愿默默無(wú)聞來(lái)做一些基礎(chǔ)性的工作，比如如何在產(chǎn)品的精細(xì)化、個(gè)性化方面為消費(fèi)者服務(wù)，如何更好地為客戶(hù)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致舍本逐末，根基不牢，不能遠(yuǎn)行。
營(yíng)銷(xiāo)成功的第一要素是人。決策層對(duì)營(yíng)銷(xiāo)理念的確定，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍把營(yíng)銷(xiāo)理念、公司的制度化為手指尖上的行動(dòng)，以及隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)而動(dòng)、靈活主動(dòng)制定營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，這一切都有賴(lài)于一支職業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。
中國(guó)的家電產(chǎn)品雖然趨于同質(zhì)化，然而在產(chǎn)品品質(zhì)，即產(chǎn)品的外觀(guān)、功能等方面的精細(xì)化，仍有很多文章可做，歐洲、美國(guó)、日本本土的家電產(chǎn)品與中國(guó)現(xiàn)有的家電產(chǎn)品，在技術(shù)上沒(méi)有太遠(yuǎn)的差距，但產(chǎn)品品質(zhì)一看便知孰高孰低，這牽涉到相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)技術(shù)水平的全面提升。另外，實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷(xiāo)、突破雷同營(yíng)銷(xiāo)模式的更重要的方式，即不盲從市場(chǎng)炒作，踏踏實(shí)實(shí)做好職業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的建設(shè)工作，把消費(fèi)者和客戶(hù)放在第一位，做值得消費(fèi)者信賴(lài)的公司和品牌，做能為商業(yè)客戶(hù)提供利益、共生共長(zhǎng)的戰(zhàn)略合作伙伴。
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