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公司老總“來來往往”
去年夏季，華倫·本尼斯和詹姆斯·奧圖爾兩位美國學者在《哈佛商業評論》上發表“不要聘錯了CEO的論文。在文中，他們認為公司CEO(首席執行官)自去年以來出現了前所未有的、頻繁的大換班現象，并將之稱為“CEO大動蕩”。令他們始料未及的是，隨著美國經濟減速的深入以及許多公司盈利狀況的惡化，公司老總“換班”的速度與規模遠遠超出他們
在文中的估計。
根據美國芝加哥一家職業介紹所的統計，僅今年2月份就有119位美國大公司的公司老總離開其職位，比去年同期增加了37%。而2000年下半年的公司老總離職率比上半年增加了40%。隨著美國經濟增長繼續放緩，將會有更多的公司老總要“卷鋪蓋走人”，因為投資者以及代表投資者利益的董事會的耐心將會越來越小，一旦公司老總無法向他們交出一份比前財務季度更漂亮的公司業績“答卷”，他們便會吵著要換人。許多網絡公司的首席執行官就是因為交不出盈利的業績報告而被撤換。在歐洲，僅今年2月份就有4家主要網絡公司的首席執行官被砸了飯碗。而3月初，著名的網絡股領頭羊雅虎的總裁兼首席執行官蒂姆·庫戈也宣布辭去了首席執行官一職，給整個業界的打擊著實不小。
如今的CEO不好當
但是，網絡公司在盈利方面的令人失望只是其中一小部分原因———僅構成了美國2月份公司老總“換血”的20%。在去年美國經濟減緩開始以前，本尼斯和斯圖爾指出造成公司老總“走馬燈似的換人”這一現象的兩大根本原因在于：第一，近年來對公司老總的要求更高，其工作壓力日益增大；第二，公司董事會在挑選公司“主帥”時有誤區。現在，再加上美國經濟的進一步滑坡，公司老總動蕩的狀況將會更加惡化。
首先，市場環境中的許多變化增加了公司老總的壓力，并導致公司老總離職率的上升。例如90年代公司再造的特點之一，即公司結構的扁平化，擴大了公司老總的控制面，與過去有4至5個人向公司老總報告的做法不同，現在至少達到了8至9個人直接向老總匯報。這樣，為了管理好公司，公司老總就必須花費更多的精力和時間。
同時，經營全球化迫使公司老總進行更多的旅行，以保持對其遼闊“帝國”的全面控制。一家全球廣告代理商沃爾特———湯普森公司45歲的首席執行官克里·瓊斯，在從紐約飛往日內瓦的途中深度血栓癥(DVT)發作，不得不于今年1月辭職。而長途飛行被認為特別容易導致DVT，但在全球性公司任職的首席執行官們不可能避免長途飛行。造紙商金伯利———得克拉克的首席執行官維恩·桑德斯則通過授權其副手代理出行的方法降低自己所承受的風險。
必須使自己保持著處于信息技術發展的前沿也對公司老總造成了新的壓力，而他們中大多數是在還沒有計算機的時代中長大的，有的甚至在計算機方面是個文盲。一些公司試圖通過聘用通曉IT的公司老總解決這一問題，如41歲的湯姆·格勞瑟于去年7月出任路透社的老總，他在紐約當律師時就常常編寫模擬軟件。
此外，近年來的公司兼并浪潮對公司老總的“震蕩”也是火上澆油。兩個不同的公司合而為一，但首席執行官的位置只有一個。盡管最初兩個公司的領導人會為了共同的未來和睦相處，但不久便會相互掣肘。例如，1月24日，摩根·斯坦利的前總裁約翰·馬克(在1997年與添惠公司合并后，與迪恩·維特共同出任該公司的聯席總載)辭去首席執行官一職，將之留給了迪恩·維特。而且，公司合并后的一段日子壓力極大，很容易給處在辭職邊緣的首席執行官一個最后的“推力”。加拿大阿爾坎公司53歲的首席執行官杰克·布吉在該公司收購了瑞士鋁業公司A lg roup之后只過了幾個月，便于今年1月辭職。布吉稱他想“回到他被迫放棄的那些活動中去”。
當然，隨著股市的下跌，購并這一籌資模式的吸引力日降。今年以來公司購并案的數量比以前已經大大減少，因而其對于公司老總大換班的影響也會相應減小。
董事會“選帥”有誤區
挑選公司首席執行官是公司董事會的工作，但有幾方面的因素會使他們的決策發生偏差。首先，董事會無可避免地包含前任老總在內，而其挑選繼任者的動機往往不純。公司老總越成功(權力越大)，他對下一任老總任命的影響力就越大，而這通常會導致災難性的后果。以可口可樂為例，幾年前，在該公司倍受尊崇的領導人羅伯托·伊祖塔得知自己將死于癌癥時，董事會選擇他的副手道格·艾維斯作為他的繼任者。艾維斯特曾任可口可樂的財務總監，被外界認為“缺乏決斷力”。1999年，當數名比利時人因可口可樂的產品中毒時，艾維斯特先生花了一個星期才決定飛過大西洋來表示他對顧客的關心。當初公司為何會選擇這樣一個人來擔任公司的“舵手”呢？本尼斯和斯圖爾兩位學者認為，這是因為董事會要急于滿足垂死的前任領導的“遺愿”，而艾維斯特正是他所看好的“接班人”。但是無論如何，伊維斯特先生沒能在公司老總的位置上呆滿18個月。
當董事會不得不選擇一個首席執行官時，他們“通常會進入一種集體發呆的狀態，對‘領導能力’及其它需要狂想，卻從不邁出實質性的一步來界定領導能力是什么和他們到底想要什么”。在壓力之下，一些董事會倉皇中便采用一些硬性的指標———如文憑、是否擁有豐富的經驗等等。而那些認為偉大的首席執行官擁有無法衡量的品質的董事會，則只好求助于外部的獵頭公司，希望能找到所謂的“空降部隊”。
其次，公司董事會在“選帥”時之所以會“看走眼”，還在于兩大認識上的誤區。其一，一直以來，人們都深信，公司領導人在一定程度上是“天生的”，其素質與才能是與生俱來的，而無法通過后天的培養獲得。他們在挑選公司“主帥”時更看重的是天賦、而不是后天的培養和經驗。第二大誤區起因于哈佛大學著名教授亞伯拉罕·扎萊尼克于1977年發表的一篇論文。他在該文中認為“由于企業領導人和經理人基本上是千差萬別的，因此對某人而言十分有利的條件，對其他人的成長和發展卻可能是不利的”，換而言之，長期擔任經理所積累的豐富經驗對企業領導人的成長來說作用十分有限。自此以后，這一觀念就一直促使許多公司的董事會在挑選公司CEO時，眼光只是盯著公司以外，所謂“外來的和尚會念經”，而很少把搜尋的目光放在公司內部去發現并培養。
扎萊尼克的觀點在20世紀70年代也許有道理，因為在當時，經理們的作用不外乎是消化吸收各種信息。然而在90年代經過公司再造之后，情況已經發生變化，因此這一觀點的適用性大不如以前。例如，現在的公司經理們在剛加入職業經理人隊伍時所面臨的就是整個團體的盈虧責任，他們承擔這一責任的時間比70年代的“前輩們”要早得多。因此，他們的經驗對一位企業領導人的成長來說，再也不可能是“不利的”了。
公司老總“寧有種乎”
公司董事會挑選首席執行官時的最大誤區還是認為首席執行官是天生而非后天可造的的普遍觀念。這一觀念導致人們花費大量的努力尋找偉大領導者們的共同點。人們甚至到歷史書中的國王、豪杰和探險家那里去捕捉靈感。
我們在專業刊物上經常可以讀到一些理論文章，探討有關偉大的企業領導人所必須具備的“必要素質”與“充分素質”。這方面的最新理論是吉姆·柯林斯即將出版的一本著作———《從良好到偉大》。近期的哈佛商業評論已經發表了對該書的評論和介紹。
柯林斯先生在書中想探究的是，在那些從一般的公司發展成為杰出的公司之中，是否具有某些“共性”。他在研究自1965年來所有大公司的業績表現之后發現，只有11家公司經歷過他所謂的從平淡無奇到杰出表現的“脫胎換骨”式轉變。這些公司包括金伯利———克拉克公司、吉列公司以及阿伯特實驗室等等。
然后，他幾乎是將這些公司置于“顯微鏡”下去研究，試圖找出它們擁有哪些共同的特征。結果發現，他能找到的惟一的共性是，這些公司的領導都擁有“謙遜的人品與堅強的職業意志共存的、相互矛盾的混合品質”。這些公司的領導人都是男性，而且都擁有罕見的“既膽小又堅強、既靦腆又無畏”的混合型性格。此外，他們幾乎都是從公司內部被提拔上來的。
在柯林斯看來，其中一位企業“英雄”是達爾文·史密斯。他擔任金伯利———克拉克公司CEO長達20年之久，正是他將一家無足輕重的紙業公司塑造成一個全球紙業市場的領頭羊。在書中，柯林斯將達爾文·史密斯描述成一位“靦腆、謙遜、甚至有點笨拙的人”；他“看起來好像是來自火星一樣”。
在開始研究的初期，柯林斯先生將許多行業的大公司排除在他的分析之外。在他看來，計算機行業“太嫩”，因此對該行業的巨頭(也是極為成功的)沒有提及。而金融業則根本不包括在研究的范圍之內。
然而，正如柯林斯本人所說，在這兩個行業中確實存在杰出企業領導人，并且他們也足以支持他的觀點。例如，將思科系統公司從一家普普通通的公司發展成為一家杰出公司的約翰·英格里奇就是一位。他說約翰·英格里奇是一位“愛靜、保守、靦腆而且不事張揚的人”。20世紀70年代后期將高盛公司打理得十分出色的合伙人約翰·惠特黑德則是金融業的例證。
此外，柯林斯的研究僅限于美國的公司，因為在其它地方都無法找到足以比較分析的完備資料。而事實上，他也許能在歐洲找出比美國多得多的此類企業領導人“范例”。例如，20世紀90年代崛起的一批歐洲大公司就具有他所“發現”的這類領導人：芬蘭的移動通信巨頭諾基亞，其老總奧利拉就是一貫倡導“團隊第一、個人努力第二”；荷蘭保險公司Aegon的老總基斯·斯多姆就是一位視自己為微不足道的人，他的謙遜“幾乎達到極至的程度”。
當然，毫無疑問的是，歐美公司領導人確實具有一些共同之處。正如以往一樣，公司的首席執行官們絕大多數仍然是白人、男性，而且在50歲以上。有意思的是，為公司挑選“主帥”的人也大都如此。最近發表的一份關于英國公司外部董事的研究報告顯示，“幾乎所有的外部非執行董事都是白人、男性，而且年逾50。因此，公司董事會成員喜歡挑選與自己類似的人來擔任公司首席執行官，看起來一點也不奇怪，正所謂“物以類聚，人以群居”。
此外，本尼斯先生認為，在出色的公司領導人中，大多數擁有美滿的婚姻，而且與結發妻子相伴走過一生。當然，也不是沒有例外。能夠經營或創立杰出公司的情場老手和花花公子也不乏其人。例如，第二次世界大戰后重振家庭轎車行業雄風的亨利·福特二世，就能夠做到事業、情場兩不誤，其管理方法有其可圈點之處。美林證券公司的創始人查爾斯·愛德華·美林先生，在其朋友的眼里更是一位有名的情場高手。他一直太忙于追求情場上的享樂，以至于直到年屆54歲才開始創建美林公司，其時，他在處于第三次新婚的蜜月期。
外來的“和尚”會念經？
然而，事實上，那些費盡心機試圖尋找天生領導者所具備的“必要素質”與“充分素質”的董事會只不過是在浪費時間。著名的招聘咨詢公司科恩———費里在其《發展21世紀的領導力》的報告中指出：“大多數發達國家的公司仍然花費了太多的注意力來尋找‘超凡的領導力’，而非在其公司內部采取困難但是穩定的方法來發現與培養領導力。”
沃頓商學院從事“領導力項目”研究的達納·卡明斯坦認為，有關領導力方面的書籍，大部分都“陷入了美化甚至神化個人的陷井之中”。在這里，最該受責備的是20世紀80年代領導克萊斯勒公司的李·艾柯卡。他出版了一部名為《艾柯卡》的自傳。實際上，艾柯卡先生對克萊斯勒的功績，至多可以說是功過均有，而從股東利益的觀點出發，則根本無法與其繼任者、言詞溫和為人謙遜的鮑布·伊頓相比。后者在克萊勒斯這一美國汽車制造公司即將陷入絕境之前，異常精明地將它賣給了戴勒———奔馳公司。
事實上，每個公司內部都有許多人才，如果給予適當的訓練和鼓勵，均可擔當重任。許多大公司都采取請沃頓或哈佛等商學院開設特別課程，或自行設計和開發課程的方法在內部發展領導者，開展“內部造就帥才”的工作。例如荷蘭Aegon保險公司，便建立了半虛擬的Aegon大學。通用電氣公司則在紐約克羅頓威爾設立“領導者發展中心”，開設專門的領導者培訓課程，杰克·韋爾奇就曾參加過該中心的課程培訓。而且該公司的另一項“資深領導者計劃”更是為公司員工提供了與董事會討論真實的公司問題的機會。
近年來，不少最成功的公司領導者并沒有在現任公司以外任職的經歷。例如通用電器的杰克·韋爾奇于1960年加入通用電器一直到今年退休；Lyd s／TSB銀行的首席執行官布瑞恩·皮特曼于1952年加入該銀行，而且從未在其他公司工作過。在他的領導下，20世紀90年代以來，該銀行一直是歐洲業績最佳公司之一。
但是，對于這些花大力氣在內部培養“公司領導”的公司來說，一旦他們培訓的人才外流，則意味著很大的損失。通用電氣就是被譽為美國培養首席執行官的“基地”之一，它也是獵頭公司最青睞的地方之一。
然而，要設計出有效的領導培養計劃并不容易。例如，培養對象該花多少時間在課堂學習上，又該花多少時間走出教室去當“領導”呢？從世界上一些頂級咨詢公司已經成為培養公司CEO的“基地”來看，實踐經驗的價值似乎一目了然。咨詢公司的顧問們從幫助其客戶企業度過難關的過程中，所獲取的經驗幾乎就是理想的“企業領導培訓”課程。頗具諷刺意味的是，盡管在近幾年里算得上是世界上最為成功的商業組織之一，這些頂級咨詢公司本身卻不喜歡擁有一個平常所謂的“領導者”。
然而，毫無疑問的是，有些領導技能只能在工作實踐中才能掌握。許多公司CEO在事后總結經驗體會時說，他們一般要花18個月左右的時間才能“領會”自己在公司高層所擔任角色的“要旨”。他們所要面臨的許多問題、需要處理的許多事情與公司內部任何部門負責人并無二樣，只是更大、更多而已。因此說，現在的這些“獲得充分授權”的下層經理們比在20世紀80年代以前的“前輩們”在成為企業領導人之前所作的準備與積累要充分得多。
盡管費時費力，而且可能面臨人才流失的危險，公司董事會仍應該支持公司內部這種循序漸進、通常也是代價昂貴的領導能力培養過程。俗話說：“種瓜得瓜，種豆得豆”。董事會所花的這種代價必將獲得回報。在董事會需要挑選首席執行官時，屆時他們將有大批的人才儲備可供挑選，而且這種挑選過程可以是從容不迫的，可以視本公司具體情況的需要作出最終的決定，而不必像有的公司那樣，在陷入困境之際才“病急亂投醫”，試圖能借“空降部隊”之手使公司“起死回生”、走出困境。(李雨 編譯)《國際金融報》
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