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換湯還得換藥
這個春天，因倪潤峰出任長虹CEO而使這個話題再次熱了起來。此前，已有海爾的張瑞敏、春蘭的陶建幸、康佳的陳偉榮改稱CEO。CEO在傳統企業的出現引起了人們的廣泛關注：這種變化能為企業帶來多少實質性的內容？企業“老總”改稱CEO是炒作還是意味著企業治理結構方面的變革？
為何要改名
CEO全稱為chiefexecutiveofficer，通常譯為首席執行官。CEO的盛行始于80年代的美國，其主要職能是監督落實董事會通過的各項經營決策。在CEO之下，還有COO(首席運營官)、CTO(首席技術官)、CFO(首席財務官)等等。這些稱謂逐漸成為國際上慣用的對企業高層人員的稱謂。
海爾集團張瑞敏是我國家電企業中第一位CEO。他曾解釋說，設立首席執行官是國際上通用的一種企業管理方式，在世界500強企業中，絕大部分企業都設有這一職位，海爾設立CEO也是為了與國際大公司保持一致，防止決策層和執行層脫節。這是海爾全球化戰略中的一步。
長虹的說法與海爾很有些相似。倪潤峰對媒體表示：設立CEO是一種國際通用的跨國大企業集團的管理方式，便于明確職責、合理分工、提高效率。
陶建幸出任春蘭的首席執行官則與春蘭的產權改革緊密聯系在一起。去年秋天，春蘭集團拿出十幾億資產量化配股賣給員工，陶建幸在取得一定股權的同時出任CEO。按照春蘭當時對CEO職能的定位，從企業的治理結構上講，陶建幸擁有了更大的決策權。
CEO在我國最早出現在一些網絡企業中，在那里，CEO往往是自封的，曾有十六七歲的學生當上CEO的新聞。當時很少有人去研究這樣一個稱謂對企業意味著什么。但對于一個大型的傳統企業來說，高層人員稱謂的改變不是件小事，當然不會是為了趕時髦。這不免引起諸多議論，不少人在肯定這些企業積極與國際慣例接軌的同時也發出疑問，會不會僅僅是稱謂上的接軌。
職能變沒變
從前的總經理、總裁如今成為CEO，其職能權限有沒有變，是縮小還是放大？
對這個問題，海爾負責宣傳的人員回答得很有意思：“當然不可能這個月改成CEO，下個月整個集團的組織結構就變了，張總管的范圍就不一樣了。過去怎么干現在還怎么干，別人怎么說我們不管。”
倪潤峰在去年6月辭去長虹總經理職務，當時很多人認為他退出長虹第一線，相隔8個月，倪潤峰一變成為CEO。有媒體稱倪潤峰為“復出”，但長虹對外宣傳負責人在接受一些記者采訪時強調：“倪潤峰本來就是老總，不存在復出不復出的問題�！�
這兩家企業的說法在一定程度上驗證了一種觀點：在我國存在這樣一類企業，其由弱變強、發展壯大，某一個具體的企業家起了非常大的作用�？梢哉f，沒有這個企業家，就沒有這個企業的今天。長期以來，其個人威望在企業中形成了一種強大的影響力。在這種情況下，不管給他的稱謂是什么，把他放在一個什么樣的位置上，企業有幾套班子，設立了怎樣的約束制衡機制，他始終是企業事實上的“一把手”，干的也是“一把手”要干的事。從這個角度講，CEO與過去的總經理、總裁相比，在權限上并沒有什么變化，可以說是“換湯不換藥”。與設立CEO相比，更有實質意義的事情，是產權制度的改革，是組織體系的調整。
在經濟學家鐘朋榮看來，在國外，CEO是在公司法人治理結構已建立并運轉成熟的基礎上出現的，有其合理性。但在我國，所有者缺位的問題還未解決，董事會還不能完全代表出資人的利益，產權改革在許多企業剛剛開始，內部人控制的現象還大量存在，在這種情況下出現的CEO不可能是完全意義上的CEO，反倒是多設一層利益主體，甚至有可能使經營層大權獨攬，為內部人控制找到了合適的理由。(任民)
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