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　　零售業巨頭在中國跑馬圈地

　　剛剛過去的2000年，對進入中國近10年之久的外資零售企業來說，是動靜最大的一年。

　　先是在9月份，政府高層主管官員宣布，中國允許外商有條件地控股商業企業，并將逐步取消對外方控股的限制；外資可以進駐中國各直轄市、省會城市和計劃單列市，股權最高限制是65%。

　　然后是10月份，全球最大的零售商美國的沃爾瑪(WAL—MART)的CEO李斯閣(LeeScott)先生訪華，頻頻接觸中國高層、國家經貿委官員及各地方政府，看自己的店，看競爭對手的店，馬不停蹄。(在李斯閣訪華期間，本報記者曾采訪過他，詳見《南方周末》2000年10月26日，《沃爾瑪搶灘中國》)。

　　其后不久，沃爾瑪一反其在華低調的作風，宣布在2001年將新開8家店，這個數字相當于它在進入中國前5年里所開店數的總和。事實上，在2000年的最后兩個月，沃爾瑪一口氣在中國的3個城市各開一家新店：深圳、福州、汕頭。

　　仿佛是為了不在氣勢上輸給競爭對手，世界第三大零售商德國的麥德龍(METRO)也宣布2001年在中國要新開8家店，巧合的是，這個數字也是麥德龍此前在中國開店的總和，更為巧合的是，麥德龍與沃爾瑪是同期進入中國的。在麥德龍的計劃里，青島、武漢、杭州、重慶、成都、長沙、大連等城市都被列入。

　　與老大沃爾瑪和老三麥德龍相比，世界第二大零售商法國家樂福(CARREFOUR)有理由為自己在中國這個局部戰場上取得的優勢感到驕傲，它是三巨頭中表現最好的。到目前為止，家樂福在中國已經有27家店，其中至少有5家是在2000年開張的，估計明年新開張的店將在七、八家左右。

　　最富有進取心的似乎是進入中國最早的外資零售企業百盛，在2000年，百盛宣布在今后5年內要在中國新開100家店，而它目前在中國總共只有19家店。總攻還沒有打響

　　2000年，在華的外資零售企業不約而同地加大步伐，主要原因無外乎兩點：

　　其一是政策的相對寬松。隨著中國即將加入WTO，越來越開放的勢頭將不可避免。

　　其二是它們對中國市場的逐漸了解。當年，沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威拜會深圳當地同行時，深圳最大的零售企業萬佳百貨的控股方、萬科集團董事長王石曾說過：“你進入中國最少需要3年時間適應中國當地情況。”如今，5年過去了，沃爾瑪們有理由甩開手腳大干一場了。

　　業內人士都知道，中國政府對于外資進入中國零售業的限制一直很多。中國商業從1992年才開始對外資開放，直到現在，經國務院批準的合資零售企業只有28家。———當然，經地方政府自行審批的有270多家。這個數字雖然大一些，但在整個中國的零售業里只占一個很小的比例。————因為進入得不易，進來的每一家，尤其是那些巨頭，每一個店的經營都是穩扎穩打，基本上一直處于了解市場、積累經驗和人才的階段。

　　即便是目前開店最多的家樂福，也只有27間店，而它在全球有大大小小9000家店。在只有6000萬人口的法國，僅6000平米以上的Hypermarket(大賣場)家樂福就有近400家。擴展到這樣的規模，它用了30年。而對于有12億人口的中國市場，在中國每年開5家店的速度肯定不是它理想的數字。家樂福中國總部副總裁陳耀東明確表示：在900多萬人口的巴黎，家樂福超過40家，在擁有1300多萬人口的上海，目前家樂福只有6家；只要條件允許，家樂福在上海再開10家店都是沒有問題的。

　　而8家店，對于全部都是大賣場、全球擁有4000家店的沃爾瑪以及擁有2000余間店的麥德龍，顯然也只是滄海一粟。

　　這樣來看，洋店，無論是已經進入中國的，還是即將進入中國的外資零售企業，它們的中國攻略還處于布局階段，真正的“總攻”還沒有打響。是“狼”還是“鲇魚”

　　1996年，當沃爾瑪在深圳開第一家店的時候，各種媒體齊聲驚呼“狼來了”，深圳的大小零售企業也度過了一段惶惶的日子。

　　先姑且不論它是不是“狼”，但人們的懼怕之情絕非沒有來由。

　　因為它太強大了。

　　最新的消息表明，2000年度沃爾瑪的全球營業額已超過2000億美元，這一數據將使它一舉超過通用電器(GE)，穩坐2000年度《財富》500強中的老大位置。

　　1999年度，中國全部社會零售商品總額是3萬多億人民幣；也就是說，折算過來，沃爾瑪的銷售額相當于我國社會零售商品總額的二分之一。

　　強大的不僅僅是數字。它的全球采購、配送系統、商品管理、電子數據管理，甚至還有它租用的衛星，構成了一個“沃爾瑪神話”。可怕的是，它的管理經驗、它的營銷思想、它40年來形成的企業文化，都是難以拷貝的，雖然它的這些經驗和思想都已經被制成各種印刷品。這一切，都只有一個企業通過自身的發展才能真正得到。難怪許多專家在評述沃爾瑪與中國零售企業的對比時，總喜歡用那個比喻：泰森對兒童。

　　它們都是強大的。不要說沃爾瑪、家樂福、麥德龍這些巨頭，就算全球排名第十位的KoninklijkeAhold，它在1999年銷售額高達357億美元，排名《財富》100強第85位。

　　與世界巨頭相比，我國零售企業的實力實在小得可憐。1999年度排名第一的聯華銷售額僅為73億人民幣，不及沃爾瑪的0·５%。

　　可怕的是，這些巨頭們都有很好的現金流和融資渠道，它們是資本戰場上的高手。以沃爾瑪為例，1997年和1998年它分別買了德國的Wertkauf和Spar，一舉在德國擁有近百家店；1999年，它又出資108億美元并購了英國的ASDA，在英國擁有240余家店。如果它們要在中國也祭起購并的法寶，恐怕難以抵擋。

　　國內企業更缺乏的是強大的技術支持和管理經驗。經過四十多年的摸爬滾打，沃爾瑪們建立了有效的采購中心、科學的配送中心、迅捷的運輸系統以及先進的數據傳送系統。它們知道，如何管理商品可以使顧客有最強烈的購買欲，如何利用促銷的吸引力，如何激勵員工……而我們在這些方面還處于一個學生的地位。

　　在初次面對如此強大的競爭對手時，中國的零售企業不免會生出幾分“羊”見了“狼”的感慨。

　　當然，到了現在“羊”還是沒有給“狼”吃掉；相反，有的“羊”還長大了許多，也許還沒有長出銳利的爪子，但體形上已成了“牛”或是“馬”。

　　這一點，上海和深圳的零售企業有最真切的體驗。

　　上海是外資零售業集聚的城市，擁有各種形式的合資商業企業近百家：家樂福、麥德龍、大潤發、歐尚……上海也是現在內資零售企業規模最大、最集中的地方。1999年中國零售業前10名中，上海的企業占了6席。聯華、華聯超市、農工商……它們中的每一家都有了數百家連鎖的超市，成為上海市民日常購物的首選。這3家企業的年增長率分別達到了71·３%、31%和60%。它們還都建立起了自己的采購中心、配送中心，盡管它們的很多店都是加盟店，但商品基本上都做到了統一采購、統一配送。

　　“我們從家樂福學到了不少東西。”聯華超市股份公司總經理辦公室副主任李秉康對記者說，“雖然家樂福在上海已經有了6個規模很大的大型超市，并明確表示要進一步擴張，但聯華還是對自己很有信心，至少我們更了解本地的市場。”

　　麥德龍中國公司總經理海力佛也肯定了中國同行的實力。他說，像聯華超市、華聯超市、農工商超市都非常有實力，他們的競爭力甚至超過了外資商業企業。因為他們從“洋超市”那里學到了有價值的東西，又做了很多本土化的改良，更適應當地人的興趣。經過一輪又一輪的商戰，本土連鎖商業企業不斷合并，實戰能力已有很大提高。

　　深圳也是很多國內零售業專家學者最喜歡引用的范例。

　　沃爾瑪進入深圳前，深圳零售業是一個小而散的狀況。大型零售企業僅有22家，沒有一家進入全國100強；前十名零售企業的營業額僅占全社會消費品零售總額的12%。沃爾瑪的進入，給深圳本地的零售企業很大的壓力，而同時帶來的，也有觸動和經驗。在防備對手、琢磨對手的過程中，內資企業開始學習對手、提高自己。為了與沃爾瑪競爭，內資企業也積極增加在信息技術方面的投入，現在國際先進的電腦訂貨系統、結算系統、倉儲管理系統和其他信息系統，在各企業中都有了普遍的應用。

　　1995年的萬佳只有一家店，營業額2·２億元，居深圳零售企業第四名；而1999年的萬佳已有了3家店，營業額10·５億元人民幣，居深圳零售業榜首。前10名企業的營業額占社會商品零售額的比重近15%。沃爾瑪不再是“狼”，更多地是像放進魚塘里的一條“鲇魚”，攪活了一潭死水。正像萬佳百貨的總經理何志東向記者所說那樣，“沃爾瑪來了，我就不必拍著翅膀去美國，看看沃爾瑪又出什么新招了。”雖然是在家門口的競爭，但學習的好機會何嘗不是送到了家門口？做“團體冠軍”

　　面對強大的對手，有很多專家替國內的零售企業著急。于是有專家出謀獻策———即使加入WTO，我們也得采用行業限制來制約外資零售企業的擴張。

　　但經驗告訴我們，限制永遠不是最好的辦法。有時候，過度的保護反而是致命的。

　　在這一點上，國家經貿委市場貿易司司長黃海的看法也許更有啟發性，黃海是WTO談判中零售業的中方代表。

　　“許多知名大跨國企業帶來的先進的營銷方式和流通模式，為國內商業企業發揮了良好的示范作用。”黃海說，“允許外資進入商業領域，還可以幫助更多的中國商品進入國際市場，并且為國內的消費者提供更多的選擇空間。”

　　事實上，目前，外資在國內商業領域中所占的比重很小，進入地域也有限，國內商業企業在競爭中仍具有絕對優勢。從比重看，含有外資比例的商業企業占國內商業企業總量不到千分之一，營業總額占社會消費品零售總額不到3%。“即使是在外資進入最多的上海，其營業總額也僅占8%。這個比例就算將來占到20%甚至30%也不是什么大不了的事情。”黃海補充道。鹿死誰手

　　在談到未來的競爭格局時，黃海認為，未來一些年內，外商很可能在國內零售企業銷售額的排名中占據領先位置，成為“單打冠軍”；但是在整個中國零售市場的份額中，內資零售企業仍會占據較大比重，成為“團體冠軍＂。

　　中華全國商業信息中心副主任王耀認為，關鍵的問題在于要做大。

　　“首先要有大的規模，要做到大的規模，合并是個好辦法。”王耀說。2000年度，商業企業界有兩個合并很引人注目。一個是在9月份，王府井股份有限公司與東安集團合并為北京王府井東安集團有限責任公司；另一個是10月，湖南長沙友誼集團有限公司與長沙阿波羅商業城合并為湖南友誼阿波羅股份有限公司，也許，今后類似的合并將會越來越多。

　　“除了大規模之外，還要有大的地域。”王耀說，“咱們先不要說全球化，打破地方主義，做全國化還是比較現實的。華聯超市和聯華超市的根據地一直是華東地區。但華聯明確說了，今年一定會做到華北地區。有這樣的勇氣，很好。”　　

　　2000年度，家樂福在中國的營業額為80億人民幣，據說它想做中國零售業的老大。

　　但有消息說，聯華的營業額可望過100億大關。

　　華聯在2000年10月24日，正式成為第一家上市的超市企業，解決了發展的資金開帷問題。

　　也許一場零售業大戰剛剛拉開帷幕或者尚在蓄勢，但這必將是昏天暗地的：外資和外資打、外資和內資打、內資和內資打……從家電零售業上我們曾經領教過————那還只是打價格，將來可打的還有服務戰、技術戰和管理戰。(駐京記者劉焱）《南方周末》

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