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　　以“零”為目標的杜邦

　　1802年4月，法國移民厄留梯爾·伊雷內·杜邦在美國特拉華州的威爾明頓建立了一家生產黑色火藥的工廠，杜邦公司200年的歷史由此開始。

　　成立之初的杜邦公司總值只有3萬6千美元。200年后的今天，杜邦公司已從制造作坊發展成為世界上歷史最悠久、業務最多元化的跨國科技企業之一，年營業額達400億美元，產品涉及食品與營養、健康保健、農業、服裝、家居及建筑、電子和運輸等領域。

　　和許多歷史悠久的跨國公司一樣，杜邦公司也是一家技術型企業。公司在世界各地的投資企業均設有研究實驗室，參與研究的科學家、工程師和技術人員超過12000名，此外，還有4000多名工程師和技術人員專門從事新產品的開發工作，成果數以千計。公司每年都投入大量的資源開展科研活動，僅資金投入一項就高達11億美元。

　　公司賴以起家的黑色火藥不僅安全可靠，而且能夠在預定的時間以設定的方式發生效用，被稱為十九世紀初的一項“科學奇跡”；

　　近年來，杜邦進軍生物醫藥領域，1998年推出治療艾滋病的藥物——SustivaTM。

　　貫穿杜邦200年發展的是該公司的核心價值——注重安全、重視人才、保護環境和倡導良好的職業道德。杜邦在1994年設定了“零目標”，務求在新世紀實現工傷、職業病及環保事故的零記錄。

　　事實上，杜邦員工在工作時比他們在家里還要安全10倍。

　　安全成就的取得，應歸功于杜邦所堅持的十大安全信念：

　　凡工業意外均可避免；管理層須對意外的發生負責；盡一切所能控制容易引起危險的工序；保持安全的工作環境，杜邦員工人人有責；員工必須接受嚴格的工業安全訓練；管理層必須時常檢查安全設施及系統；發現任何疏漏，必須立即糾正；員工無論在工作時還是在下班后都要注意安全；安全動作產生經營效益；安全系統以人為本。

　　三百年老店同仁堂

　　北京同仁堂創辦于清康熙八年己酉(公元1669年)，由樂氏創辦，世代相傳，故又稱樂家老鋪。為了保存同仁堂這塊獨一無二的老招牌，樂家規定：開設分號時，不準用同仁堂的名義，但可用樂家老鋪的招牌。這樣，樂家老鋪的分號就遍布于全國各地了。

　　在同仁堂三百多年的發展中，有一位樂氏子弟不能不提，那就是樂印川。1831年，樂印川接手同仁堂時，只剩店鋪一座，落下了很多虧空，樂印川進行了一系列的改革嘗試：

　　一、確立了一套“自東自掌”的經營管理制度，從購買藥材到稱藥、配藥，親自監督。

　　二、創造了一套對外宣傳的辦法。清朝，北京每年要挖城溝一次，約一個月時間，此間，同仁堂在四城門開溝的地方設立溝燈。每當夜晚，同仁堂的紅字大燈籠到處照耀，便利了行人的同時，給人留下了深刻印象。每到會師，同仁堂向全國各地來京應試的學子贈藥，宣傳效果極佳。冬設粥廠、夏送暑藥、辦義學、施義材......同仁堂通過種種善舉塑造良好的公眾形象。

　　三、憑借良好的商譽，同仁堂與藥行交易可以先用貨后付款，幾千兩銀子的通融是常有的事。

　　四、兼理錢鋪掌柜，實行資本運作。

　　直到解放前，同仁堂還保存著古老的封建企業特色——家店不分。1954年，同仁堂實現公私合營。

　　經歷多年風雨，同仁堂依然保持老字號的金字招牌，在經營上，同仁堂藥店有其獨特的一套：

　　1、品種全。為適應不同病癥患者的需求，同仁堂多年來經營的湯劑飲片、中西成藥、保健用品共計四千余種。

　　2、質量好。嚴把進貨關，不準任何假冒偽劣藥品進店。

　　3、服務優。1954年，建立了咨詢服務臺，為患者介紹適應癥的藥品，解答顧客提出的問題。同仁堂的郵政業務早在民國年間就有了雛形，解放后，設立了郵寄部，郵售藥品。而代患者煎藥更是藥店的老規矩。

　　4、管理嚴。80年代后，同仁堂逐步修訂了包括5大類38項13萬余字的企業管理制度，使企業各項活動納入正常運行軌道。

　　1992年7月3日，同仁堂集團正式成立，集團公司為一級法人，同仁堂自此走上現代企業道路。

　　可口可樂：古老而有活力

　　領來探詢可口可樂百年不衰的采訪任務，本以為很容易完成，但在翻閱了大量資料和采訪之后才發現編輯要求的要在幾百字之內完成這一描述實在是很難。

　　但可以肯定一點的是，可口可樂的成功絕非一個神秘的配方和響亮的名字可以注釋的。

　　記者采訪在可口可樂中國公司已供職多年的負責對外事務的聶曉惠時，聽她談及最多的就是，可口可樂作為有100多年歷史的老品牌，卻總有新鮮的東西。聶曉惠說，可口可樂總能在不同的年代抓住不同的機遇，比如二次大戰時，可口可樂隨美軍到達世界各地；再比如，今年可口可樂的搶灘朝鮮，可口可樂甚至不惜冒風險以進入新的市場；“當別人還在舉步觀望時，他已經邁步向前了。”聶曉惠說，這就是可口可樂迷人的地方。

　　也許1萬個人對可口可樂就會有1萬種理解，雖然分析探詢可口可樂奧秘的人很多，但有幾點是大家公認的。

　　一是長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。可口可樂是世界上最早注重商標和品牌的企業。

　　二是優秀的企業制度建設和文化傳統是其長盛不衰的重要保證。可口可樂創造過許多大膽的制度和優秀的傳統，如裝瓶特許權制度、獨具特色的聯營制度、控制家族繼承制等。

　　三是巧妙、大手筆的營銷策略使公司不斷開發出新的增長點。無論是可口可樂的全球化罐裝聯營制度，還是公司巨額的廣告費投入以及可口可樂在世界消費者心中的成功形象塑造，都是其不斷取得進步的基礎。

　　四是永遠的進取精神，是可口可樂長期成功的源源不斷的動力。可口可樂雖然現在仍然位居世界最有價值品牌的領頭羊位置，但卻從不滿足現狀。可口可樂的一位總裁，在其致股東的公開信中強調，雖然世界每64升飲料中的2升是可口可樂提供的，但可口可樂仍積極追求另外的62升。正是這種孜孜以求的進取心。使得可口可樂在新的挑戰面前永不言敗。

　　不斷革新的通用電氣

　　1878年10月，美國著名的發明家托馬斯·愛迪生建立了愛迪生電燈公司，1879年，愛迪生電燈公司與愛迪生的另外幾個公司合并，組建了愛迪生電力照明公司，1880年，公司生產的白熾燈正式上市出售，1900年，GE商標完成注冊。

　　不管愛迪生想沒想到他的公司可以發展100年甚至200年、300年……，該公司是道瓊斯工業指數自1896年設立以來惟一一直存在的公司。

　　目前GE以年銷售額1100萬美元被列為1999年度“《財富》500家”第九位，而從市值、競爭力和管理能力、受推崇程度等方面來衡量，GE的世界排名還要靠前。

　　公司在全球擁有員工近30萬人，業務遍及世界100多個國家和地區，業務領域涉及技術方面的飛機發動機、塑料、醫療，制造方面的照明、運輸、動力、家電和工業系統，服務方面的金融、資訊和全國廣播公司。

　　在通用電氣的發展歷程中，愛迪生的不斷創業和革新的優良傳統得到了很好的貫徹。在美國，GE建立了第一個用于基礎研究的工業實驗室，率先將多學科小組的研究方法用于工業研究。GE還是世界上最早擁有高級工程實驗室的公司之一。100多年來，GE公司獲得了60000余項專利，其中約有16000項至今仍然有效。如今，該公司每年獲得的美國專利仍然超過任何一個美國公司。

　　談及GE公司如今的輝煌，沒有人會不提及“管理奇才”韋爾奇。1981年，當韋爾奇出任GE董事長兼首席執行官時，GE是一個歷史悠久、龐大又略顯臃腫的大公司，其市值僅為120億美元。20年后的今天，該公司市值增加了40倍。

　　韋爾奇的管理思想和實踐應該說和GE的革新精神是一脈相承的。

　　上任伊始，韋爾奇說，“我最大的挑戰將是如何用最多的資金投入到最賺錢的業務，同時避免錯誤的投資。”

　　根據這一思想，GE把高技術性和技術服務性業務確定為核心業務。在隨之而來的改革中，公司只保留那些可能在全球市場上居第一或第二位的業務部門，其余的一律被整頓、關閉或賣掉。

　　精簡、靈活、快速、自信是GE公司追求的目標，而群策群力為此提供了保障，韋爾奇說，“我們必須從組織中的每一個人那里得到每一個好的創意，這種環境不能容忍壓制和脅迫性的管理風格。”

　　GE從摩托羅拉公司那里學到并成功地運用了“六個西格瑪”理論，這一理論要求每一個工作程序、每一種產品、每一項服務都達到一種“近乎完美”的質量境界。

　　1999年上半年開始，GE公司在其發展戰略上加上了電子商務，這一變化在西方企業界產生了重大的震動。而眼下，即將離任的韋爾奇正在和他的助手們考慮新世紀GE所需要的新的組織形式。

　　麥當勞的長盛秘訣

　　餐飲業百年老店不少，支撐其百年的原因基本上是靠特殊的食品，而像麥當勞這樣靠快餐打天下的餐廳，功夫更在經營管理上。

　　可以說，麥當勞的長盛之本有三個。一是開創了一套適合快餐業的經營理念及管理方式。這套廣受認可的經營理念就是清潔、方便、實惠，這套理念能夠在世界各地眾多分店中不走樣地得以貫徹，靠的是標準化的操作方式。這種標準不僅僅體現在顧客看得到的售場，更主要的是在經營鏈條的上游，從原料的選種，生產、半成品加工統統標準化，這樣才能保證顧客在世界各地任何一家麥當勞餐廳吃到的漢堡包、炸薯條都是一個口味。

　　二是建立了一系列根深蒂固的培訓制度。舉凡百年企業都有一套著名的培訓機制，而且投入都很大，但也有公司算過一筆賬：投入產出比在若干年后是1：100。麥當勞在培訓上也稱得上是一個范例——是漢堡包大學等一系列培訓機構，使麥當勞的經營理念和管理方式超越了時間和空間的界限。這讓我們看到麥當勞的員工學歷不見得都很高，但他們在麥當勞這所大學里的學分都很高。

　　第三個原因是創新。這一點往往被人忽視，但可能是最重要的。標準化及培訓是麥當勞的傳世法寶，人們認可，而一提到創新，似乎是與餐飲業這樣的非高科技類企業不沾邊的事，其實，創新這個寶貝是一切企業及組織興旺以至長壽的源泉。麥當勞的基本原則是根深蒂固的，但在這個原則下要求你一定要有創新。比如：因其是一家國際化企業，麥當勞在世界各地的分店除了基本食品統一之外，一定會開發適合當地風情的麥當勞食品；再比如在清潔這一統一標準之外，世界各地的麥當勞餐廳的裝修風格也是各有千秋、融匯當地風格的。

　　德國大眾：永遠堅持技術創新

　　德國大眾汽車集團是歐洲最大的汽車制造公司，成立于1938年，雖然還不到100年，但加上其麾下成立于1889年的奧迪公司，也算是過了百歲了。大眾的總部現設在德國下薩克森州沃爾夫斯堡，現任董事長為弗迪南·皮耶希博士。截止2000年9月底，集團職工總人數在全球超過32萬。2000年1-9月，全球銷售量達382萬輛，營業額超過162.73億德國馬克。目前擁有九個獨立汽車品牌，包括奧迪、蘭博基尼、勞斯萊斯、本特利、布加迪、西亞特、斯柯達、大眾商用汽車和大眾汽車。即將成為大眾第十個品牌的瑞典“斯堪尼亞”卡車的收購工作目前正在進行中。

　　大眾汽車集團能夠存在百年，而且至今一直在發展壯大的原因多種多樣，但最根本的一條是：始終堅持技術創新和質量第一的宗旨，致力發展技術先進、質量優異、具有最佳性能價格比、面向最廣大消費者的汽車產品，比如被譽為世界汽車史上神話的產量最高的車型——甲殼蟲和高爾夫，就是大眾的杰作。特別是自90年代以來，大眾汽車的全球化水平不斷提高，成為德國最早也是最積極開展全球業務的跨國集團之一，至今已率先成功實施了產品平臺戰略和多品牌戰略，科技水平、產品形象和經營狀態得到持續改善。

　　大眾汽車集團是中國實行改革開放后最早與中國開展合作的跨國集團。15年來，上汽和一汽這兩家合資企業在中國的轎車產量超過180萬輛，占改革開放以來中國轎車總產量的52%以上，1999年兩家合資企業共銷售了31.5萬輛轎車，占中國轎車市場54%的份額。截至目前，大眾汽車集團在中國的投資總額累計超過30億德國馬克。今后5年內，還將繼續向中國投資30億德國馬克，用于新車型和先進生產技術的引進消化。

　　在與中國長達十幾年的合作中，大眾公司認為，最成功的經驗在于重視對中國技術與管理人才的培訓，同時積極轉讓先進技術，大力推行國產化，支持中國汽車零部件工業提高水平。

　　重視研究開發的西門子

　　1847年，尚在服役的普魯士少尉西門子和他的朋友——擅長機械制作的工匠哈爾斯克在德國柏林一個小院內合伙成立了現在的西門子公司。

　　150多年后的今天，西門子公司的年銷售額達到753億美元，擁有員工44萬人，業務范圍涉及能源、工業、交通、醫療、元器件、家電、信息和通信等領域，形成17個核心業務集團，每個集團都有自己相對獨立的市場，整個西門子公司研制和生產的產品逾10萬種。

　　西門子是一個比較典型的技術型公司，支撐該公司150多年發展歷史的有兩條清晰的動脈，即通訊工程和電力工程。這兩者都源自于西門子公司創立者的主要發明——1847年的指針式電報機，和1866年的“發電機”。前者開創了當今移動通訊、國際互聯網、信息高速公路、集成電路、個人電腦和多媒體等技術發展的先河；而后者則產生出發電站，高性能的電動機，以及用于工業、后勤和家庭的各種自動化系統。

　　重視研發是西門子公司長盛不衰的主要原因，近年來，該公司用于研發的費用達到營業額的11%左右。

　　公司創始人恩斯特·馮·西門子說過，我們公司之所以成功，是因為我們始終視將來為最重要。而長期以來，西門子制定和形成了一系列的行為準則，內容包括：

　　客戶支配著我們的行動；我們的革新將塑造我們的未來；出色的領導管理是獲得最佳成效的前提和保障；我們的合作沒有邊界；業務的成功意味著我們從盈利中獲勝；公司的本地化策略是我們對全球的承諾；學習是不斷進步的關鍵。

　　如今，西門子公司把發展的重點放在了光電這一充滿光明前途的領域。

　　愛立信：將溝通做到最好

　　19世紀末，當愛立信創始人拉·馬·愛立信爭取斯德哥爾摩電話業務的合同時，他特別強調，電話技術滿足的是人類的基本需求的。他的競爭對手則認為，電話是一種奢侈品。最后愛立信贏得了這筆生意。

　　今天的愛立信依然走在行業的最前沿：擁有全球30%的移動系統，是惟一支持所有第二代和第三代移動通信標準的供應商；截止到今年11月，全球22家3G運營商中的17家選擇了愛立信為其提供第三代通信設。

　　一個成功的企業定是出自偉人之手。直到今天，愛立信的企業文化和經營理念還帶有很強的愛立信公司的創始人——老愛立信的思想印記。

　　1876年，世界上第一部電話問世。同一年，愛立信公司成立。愛立信125年來所做的惟一一件事——溝通。至今，愛立信依然相信人們的互相溝通是最重要的，其次才是技術問題。這就解釋了為什么愛立信一直提倡標準化和開放系統，以及為什么世界上只有這一家公司提供所有移動通信標準的解決方案。

　　老愛立信抓住了歷史賦予他的機遇，并以一生的時光去珍惜與熱愛，對于其他的機會與誘惑視而不見，專注與堅持保證了他能將電話行業做得最好。就像一個鉆頭，一旦選好了地點，就以其技術、熱情、百折不撓的精神，一直從地面鉆到地心。

　　125年來，愛立信公司專注于為客戶提供最好的溝通解決方案，從固定電話到移動電話，從移動電話到WAP電話、GPRS技術及第三代移動通信系統，始終掌握著主動權。

　　對于仰賴技術發展、積淀成本大、邊際收益率高的電信產業來講，誰走先了一步，誰的產品就會成為同行業的標準，得到最廣泛的應用。愛立信的移動系統技術在70年代率先取得國際性突破，1986年，愛立信在全球移動電話系統上占45%的市場份額，是當之無愧的移動通話業老大。如今，全球40%的移動電話用戶是通過愛立信的網絡系統實現通話的。

　　愛立信從未停止過對研發的大量投入。1999年，愛立信在技術開發領域投資42億美元，占凈銷售額的16%；全年參與研發的員工總數達23,500人，分布于25個國家的研究中心。為實現“移動互聯”的發展目標，愛立信利用在移動系統技術的領先優勢，提出了3G(第三代移動通信系統)的設想，并擁有了其中所有的核心技術，愛立信的移動系統市場比位居次席的競爭對手大一倍。

　　此外，全球化戰略的實施，使其現在業務遍布四大洲140多個國家，95%的銷售額來自瑞典以外的愛立信公司；而且對遍及140多個國家的經營網絡和20多個國家的研發活動給予充分的自由度，憑借全球化戰略、切實可行的經營目標和彼此信任進行管理，架構起合理的組織結構，支持、實現企業全球化的發展目標。(陳宏偉、陳軍君、傅繼紅、王秀、董小榮、朱筠)

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