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顧乃康
一些企業在經過一段時期的經營后，或因缺乏效率，或因官僚習氣蔓延，或因其他種種原因而不知不覺地走向衰退。如何讓這類昔日有過輝煌的企業重新煥發活力？
在回答這一問題之前，還是讓我們來看一看約翰遜是如何拯救坎貝爾湯業(Campbel
l Soup)公司的，也許可以從中得到一些有益的啟迪。該公司是從生產濃湯起步并成為美國食品業的著名公司的。經過長期的生存和發展之后，到1990年，坎貝爾湯業的銷售成長停滯，利潤衰減，市場占有率萎縮，股價不振。當時，該公司的股票有一半以上持有在創業者的后代手中，其中有不少人打算出售公司股票。在這種情況下，大衛.約翰遜出任首席執行官。
約翰遜很快就發現了導致公司衰退的根本原因——“公司缺乏效率的地方實在太多了”。于是，他立刻著手削減成本以提高生產效率。在9個月內，約翰遜關閉或出售了20座工廠，裁減了5萬多名員工中的15%，拍賣了不賺錢的海外事業，取消了幾十條虧損的生產線；與此同時引進了零基預算。為了讓坎貝爾的制造工廠更有效率，約翰遜堅持，那些沒有被關閉的工廠必須以競標的方式，承接已關門工廠的業務。這種做法迫使工廠經理展現出前所未有的專注力，他們努力削減成本，提高整體的生產力，以期能爭取并且保有額外的業務。結果運營效率大為改變。約翰遜上任不久，就獲得了“量化約翰遜”的綽號，這不只是因為他設定的盈利目標都是數字化的，還由于他堅持高層主管和經理人都必須對財務數字負責。至于對營銷人員和制造人員的評價，則是與競爭對手的績效數字做比較后作出的。這些措施使得坎貝爾湯業在約翰遜任職期間，其利潤年增長率達到18%，銷售收益率從0.1%提升至9.6%。
約翰遜明白導致坎貝爾湯業公司缺乏效率的深層次原因還是在于企業文化，坎貝爾湯業原有文化使得各級管理層頑固保守、安于現狀。要讓坎貝爾徹底擺脫困境，就必須改變原來的迂腐文化。約翰遜宣布：公司相關人士中，股東最重要、最主要、也最優先；獲利、股利、股價都必須上升，而且要不斷上升。為了推動企業文化的改變，他在公司各處設置許多記分板，上面標示坎貝爾和其他食品公司凈利潤的比較。公司還貼了一些海報，上面畫著紅白相間的坎貝爾湯業標志，以及“我們是第一名！”的文字。約翰遜還利用各種正式和非正式的場合致力于改變企業文化。他經常在全美各地舉辦的鼓舞士氣大會上慷慨陳詞，努力改變遍布各地的4萬多員工的心態。他所倡導的新坎貝爾文化的核心是絕不能畫地為牢，而應該竭盡所能、全力以赴。
約翰遜的又一招是在指標量化和責任落實到位的基礎上，實施薪資和組織的同步變革。坎貝爾所提供的各種獎勵性酬勞，包括對員工儲蓄計劃的配合調整，都取決于個人、公司或兩者的績效。例如，約翰遜本人的待遇就有75%以上是根據績效而決定的。為了將管理層的利益與股東的利益聯系起來，約翰遜還要求主要管理成員購買坎貝爾湯業的股票，金額相當于基本薪資的一半至三倍不等，視他們在公司中的職位高低而定。
坎貝爾公司與許多家族企業一樣，內部充斥著許多各自為政的“山頭”。在這些“山頭”上盤踞著一批充滿官僚習氣的斗爭老手。長期以來，他們形成了一套獨特的做事方法，任何改革或創新都會遭到他們以原則問題為借口橫加阻撓。坎貝爾各產品事業部就是如此。為此，約翰遜強勢推進組織變革，營造一個單純、直接、顧客導向的組織結構，取消了以品牌來劃分事業部的傳統組織結構，而改為以顧客為中心的市場區域來劃分組織。在新的組織結構下，各部門負責人能夠專心在市場上推廣他們的品牌，而不必直接負責制造和物流等事務。非銷售性事務則由數個不同的生產、支援中心來負責，各部門主管可以將這些事務分別委派給這些中心來處理。此外，在變革之前，坎貝爾的各事業部為了自身利益經常處于互相競爭，而非合作的狀態，為此，約翰遜堅決要求各事業部和各部門之間必須高度分享知識并互相提攜，且不容許各單位再有狹隘的本位主義。他堅持，一旦發現有這樣的行為，違反者就必須出局。
在約翰遜的領導下，經過6年的努力，坎貝爾湯業重新回到美國一流食品企業的行列。我們從中可以看出，要讓一個企業重新煥發活力，首先要找到引起企業衰退的根本原因，并毫不動搖地采取激進的改進措施，最好是在不長的時間內一步到位。這些措施通常會引起整個企業的震動。此時應抓住機會摒棄原有的不良文化，推出新文化。而這種新文化應以鼓勵員工創新和允許冒險為核心。只要員工所冒的風險是合理的，那么即使失敗也可以接受。稍后一點的步驟就是改革組織，其目的是將各種變革的措施和倡導的文化融進組織的深處。值得注意的是，在變革中真正重要的是績效，一切都最好建立在量化的績效指標基礎之上。
作者系中山大學管理學院教授、博士
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