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張曙光
杰克.韋爾奇是美國通用電氣公司的首席執行官。在韋爾奇執掌帥印的20年中，通用電氣公司連續四年被《財富》雜志評選為“全球最受贊賞的公司”的第一位，得票率比第二位的微軟公司高出50%，韋爾奇也被譽為20世紀最成功的企業家和首席執行官。
韋爾奇在通用的實踐，為現代的企業家和企業家精神做了一個很好的詮釋。從這里我們也許可以學到最有用的企業家理論和企業領導藝術。特別是中國正處在社會轉型和體制轉軌過程之中，企業家和企業家精神也許是最缺乏的要素之一。研究韋爾奇的實踐和言論更有其特殊的意義和價值。
什么是企業家？企業家不是一個實體概念，而是一個職能概念，不是一個持久不變的職業狀態，而是一個不斷變動之中的職業選擇，因而，不論是熊彼特，還是其他經濟學家，都是從職能上來定義企業家的。與此相適應，人們也很難給出一個可操作的企業家定義，只能從描述中加以把握。本文的目的就在于，通過對韋爾奇在通用言行的描述和分析來認識企業家和企業家精神。
在現有的經濟理論和企業理論中，有很多企業家的定義。如，認為企業家是企業的經營者，企業家是承擔企業經營風險的人，企業家是掌握企業控制權的人，企業家是企業剩余的索取者等。這些定義雖然都有可取的成份，但都有些言不及義，比較而言，熊彼特關于企業家是從事“創造性破壞”的創新者的觀點，也許更準確地抓住了企業家概念的核心和要害,突顯了企業家精神的實質和特征。盡管這一概念存在著這樣那樣的不足和局限，但是，離開了這一點，我們根本無法對企業家做出描述和分析。比如，企業家必須經營企業，但不是所有的經營者都能成為企業家；同樣，企業家要承擔企業風險，但經營者和投資者都要承擔企業風險，只是承擔不承擔或者直接不直接承擔創新的風險罷了；把企業家定義為掌握企業控制權的人，使其無法與經營者區分開來，而把企業家看作是企業的剩余索取者，則無法與企業出資人劃清界限。因此，我們的描述和分析首先要從創新談起，并以此為中心展開。
韋爾奇的企業家才能和企業家精神集中表現在他的創新方面，一般來說，創新有技術創新、制度創新和思想理論創新。作為企業家的創新主要不是在技術創新方面，而是在制度創新和思想理論創新方面，技術創新不過是實現他的制度創新和思想理論創新一種手段而已。不僅如此，創新既是一種對舊事物和舊秩序的破壞，也是對一種新事物和新秩序的創造。韋爾奇的創新就是如此。
韋爾奇在通用的創新可分為兩個階段：80年代的10年為硬件創新階段，這一階段以破壞舊事物和舊秩序為主，可謂“破字當頭，立也就在其中”了。這時，韋爾奇有兩大舉措，一是通過改造、關閉或者出售以及購并，將通用公司原來的350項業務精簡了100多項，將43個戰略業務部門合并重組成26個“數一數二”的主要部門業務，形成一個由三個環組成的業務鏈條或網絡，即所謂“三環戰略”：核心業務(照明設備、專用設備和發動機等)、高技術業務(醫療系統、工業電子器件和航空業等)和服務業(信貸合作、住處服務和原子能服務等)，把一個大型聯合企業改造成為一個主業突出、核心競爭力強大的全球性跨國公司，二是通過“精減層次”和“裁員”向通用公司原來臃腫的官僚機構開戰，撤銷了“部門、小組、戰略業務單位以及大量的無所不在的指揮機構”，將原來的12個層次、500多個高管人員、100多個副主席和25000名管理者，精減為 5 個層次，裁掉了1/3以上的員工，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競爭者。90年代的10年為軟件創新階段，如果說前10年以改造通用公司為主，那么，后10年則以改造通用人為主，這一階段的中心是創立了聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公司運營上以發言的機會，實現了四大目標，建立信任和信心，賦予員工權力，消除不必要的工作，創造一種無邊界的文化。通過這一階段的工作，不僅為推行六個西格瑪(一個以數理為基礎的在降低成本的同時改進流程以及提高質量的程序)運動奠定了基礎，而且使韋爾奇的管理思想和價值觀得到了高度的認同，并且創造了一種學習型組織，將企業管理理論提升到一個新的階段。
韋爾奇的創新很多，舉其要者有以下幾個方面。
首先，無邊界企業。在傳統理論和實踐中，企業是一個邊界分明、等級森嚴的組織，不僅有內外的邊界阻隔著企業與客戶和供應商之間的聯系，而且有地理上不同國家和地區之間的邊界割斷了相互之間的交流，更重要的是存在著各種各樣的內部邊界，如縱向的等級邊界和橫向的(職能)部門邊界，形成了上下左右之間的障礙和壁壘，以及一些有礙于企業績效的其他邊界。韋爾奇的功績在于想盡一切辦法推倒這些邊界，把通用電氣公司變成一個無邊界的企業。他減少層次，向官僚體制和等級制度開戰；他創立聽證會制度，在企業內建立了信心和信任，為無邊界革新奠定了基礎；他倡導“非正式性”和無拘無束，主張取消任何限制思想和學習自由流動的東西；他推動了全球化進程，打破了通用電氣與世界其他地方分隔開來的地理界限；他推行顧客至上和服務第一，主張提升客戶的生產力，建立了企業與顧客之間的聯系和交流；他根除了“不是土生土長的”(NIH)的觀念，主張向沃爾瑪、東芝、克萊斯勒、惠普等公司學習，吸取其他公司的新思想和最好的實踐。通過這一切，韋爾奇創造了一個無邊界的組織，可以使人們“專注于發現更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個業務部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐”。因而，無邊界成為韋爾奇的一個標志性概念，無邊界企業成為韋爾奇的理想，在其中，人員、思想和創造性能夠自由流動。
其次，學習型組織。韋爾奇非常重視學習和知識，重視思想和人，他認為對新想法的渴求是領導能力價值的最重要的決定因素，“商業就是攫取智慧”，文化是企業無法替代的資本。他創立學習型組織的一個基本假設是，“我們并不能知道所有的答案”，因而在其關于學習型組織的圖景中，確立了這樣一種核心觀念，員工必須浸淫于好的想法之中，“在這兒學習某些東西是一種榮耀，不論它來自何方”。他不僅鼓勵人們“竊取”最好的思想，還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責任，并且帶頭學習，對很多競爭者以極高的評價。他稱贊強生公司幫助他在全球化方面做出的努力，贊揚摩托羅拉是6個西格瑪的真正先行者。韋爾奇創立的學習型組織具備有幾個基本特征，一是信息分享的開放性，二是通過投資于學習來兌現學習的承諾，三是不懲罰錯誤或者失敗，將教訓融入整個組織中，每個人都可以從前車之鑒中學習，四是不斷地學習，使之成為文化的一部分。這樣，韋爾奇就將一個百年老店塑造成世界上最大的學習型組織，并形成了一種思想和智慧超越傳統和層級的學習型文化。
再次，顧客中心和服務至上。韋爾奇把服務舉措看作是改造通用電氣的關鍵之一，認為任何對顧客重要的事對通用電氣也重要，他打破了通用公司傳統的“自內而外的視角”，采用“自外而內的視角”提出了一個新的主意，即用顧客的眼光來看待通用電氣的每一件事。從6個西格瑪到電子商務，每做一件事情，最終目的都是以顧客為焦點，使顧客更具生產性和競爭性。與此密切相關，韋爾奇發動了一場改變公司的產品服務行動，不僅把服務業務從通用的輔助業務提升為核心業務，而且認為產品服務是對公司研究和發展以及無與倫比的工程能力發揮杠桿作用、為顧客提升生產力和盈利能力的方法，是“再造已經建造的基礎”，是“第二個增長驅動的因素”。在韋爾奇就任時，通用主要是一個制造企業，韋爾奇將服務置于制造之上，把通用電氣變成一個全球服務提供商，使之實現了兩位數的增長。1980年，服務收入只占通用電氣收入的15%，2000年，服務收入(金融信息以及產品報務)占到公司收入的70%，其中，金融服務業務貢獻了公司幾乎一半的收入(660億美元)。
最后，通用電氣價值觀。韋爾奇把人的因素以及激勵人們取得超乎想象的成績看成了通用電氣的希望，他說，“我們已經營造……一種氛圍，在那里人們敢于嘗試新事物……在那里，人們確信決定他們前進得多遠、多快的只是他們個人的創造性和驅動力、他們關于自身優異性的自身標準的臨界度”。由此出發，韋爾奇全力營造通用公司價值觀，它代表了通用電氣的核心信念。其中學習創新性思想處于中心的位置，其他有創造卓越，顧客第一，鄙視官僚主義等。他將價值觀看作是通用電氣的憲法，并通過價值觀來衡量員工，并改變自己，在錄用、辭退以及提升時以價值觀為指引，如果不認同公司的價值體系，即使能夠實現目標的管理者也應該辭退；他要求所有員工都應隨身攜帶通用電氣價值觀卡片；在進行收購時，他優先考慮把通用電氣的文化注入新公司。如果說所有的企業領導人都贊同價值觀，那么，韋爾奇是第一個把價值和行為直接聯系起來的企業家，他把那些價值如此深入地融入公司組織的機體，通過維持一個一致的戰略構想(如數一數二、全球增長等)和行為模式(通用電氣的價值觀)成功地塑造出世界上最具競爭力的企業。
從以上的概述可以看出，韋爾奇的創新集中到一點，就是完成了企業管理模式的創新。如果說斯隆完成了通用電氣從經驗管理模式向科學管理模式的轉變，那么，韋爾奇則完成了從科學管理模式向文化管理模式的轉型。當韋爾奇就任通用電氣首席執行官的時候，流行的企業管理模式是泰羅在1900年創造的科學管理模式。這種模式把員工視為企業這架大機器的一個齒輪和鏍絲釘，其職責層次和具體位置是由等級森嚴的組織決定的，其作用在于完成任務，這樣，所謂企業管理就意味著命令和控制，這是使企業這一龐大的組織正常運轉的最好方式。韋爾奇向這種管理模式提出了挑戰。他認為，管理的越少，管理的越好。提高企業生產力和競爭力的答案不在某些管理時尚和管理理論之中，而存在于完成企業工作的人的心靈和腦海之中。企業不是一個等級森嚴的機構，而是一個交際型體系結構和自我實現的組織，在企業中，知識和思想超越了等級和慣例，學習新知識，將知識轉化為現實的生產力，進而不斷創造新知識，成為人們最重要的活動；創造學習氛圍，提供學習條件，提高學習意識和學習能力，開發員工的潛能，成為企業管理的核心問題。韋爾奇的實踐為其管理模式做了最好的詮釋，在通用的18年中，他把60%的時間和精力都花在培養人方面，他親自挑選和培養了500多名高層經理和3000多名中層經理，到通用商業學校親自授課250多次，平均每個月至少一次。他曾經說過，“當我停止學習新的東西并開始談論過去而不是將來的時候，我就該離開了”。應當特別指出的是，韋爾奇的創新是與他所處的信息化、全球化和知識經濟的時代相契合的。是對新時代的挑戰率先做出的應戰和反應。
韋爾奇的創新有兩特點：一是沿著一個核心不斷地修改前進，形成一個連續不斷的演化和遞進系列。例如，韋爾奇一就任通用董事長就思考人的因素，在1981年他就把人力資源因素作為通用電氣的“第三個及最后一個價值”，1985年，他明確提出了代表通用電氣核心信念的5條價值觀，即使顧客滿意，變化是永恒的，知識分享而不是截留，似是而非的生活方式，通用人必須認同通用電氣價值觀。然后每過幾年就要進行修正，以納入新的思想和舉措。90年代末，通用電氣價值觀演化為9條，創造卓越，鄙視官僚主義，兼收并蓄，質量生命、自信等，有關顧客的內容沒有了，但是到了1999年，當他了解到顧客并沒有感受到6個西格瑪的好處時，于是重寫了9條價值觀，第一條是“熱情地專注于驅動顧客價值”，第二條是以6個西格瑪為生命，確保顧客是“第一個受益人”，第七條是強調“以顧客為中心的視角”，其他是鄙視官僚主義，尊重智力資本等。
二是創新的一致性和簡潔性。韋爾奇的每一個創造性的概念、計劃和行動都是建立在一套具有內在一致性的假設之上的，從價值到學習再到領導的“4E”，都集中于同一個模式：用好的思想領導組織，激勵他人提出自己的思想，行為方式應有助于形成一個健康的、不斷增長的學習型組織。不僅如此，韋爾奇的創新絕不故弄玄虛，他非常重視簡潔性，能夠用很少幾個精心挑選的詞匯將自己的構想表達得清清楚楚，使組織中的每一個人都能夠易于理解和把握。這是韋爾奇成功的關鍵之一。
通過對韋爾奇在通用電氣公司20年實踐的描述和分析，可以看，企業家是勇于創新和善于創新的人，不僅是精明的實踐家，而且是偉大的思想家，他們不是魯莽的武夫，而是智勇雙全的將軍，不僅面對實際，腳踏實地，喜歡變化，具有科學的態度，而且自信、靈活、開放、坦誠，具有很高的領導藝術。從韋爾奇的身上，人們看到的是生生不息、奮發向上的創新精神。
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