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王蔚 常曉華
加入WTO后，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨人加快了進入中國市場的步伐。面對更加激烈的市場競爭，國內商業企業有的奮而迎戰，但也有的感到束手無策，甚至感慨生不逢時。業內人士認為，與其消極待斃，倒不如順應潮流，認真學習與借鑒外資零售企業的成功經驗，以“他山之石”，為我所用。
樹立“顧客永遠是第一”的經營理念
在美國，一位顧客在沃爾瑪店買了一個食物攪拌機，不久出了故障。他拿著機器和收銀小票來到另一家沃爾瑪店，幾乎沒費什么周折，營業員就給他換了一臺新攪拌機，還解釋說攪拌機又降價了，退給他5個多美元。這是展現沃爾瑪“顧客永遠是第一”經營理念的一個實例。
作為全球最大的零售商，沃爾瑪創始人山姆.沃頓在其整個職業生涯中，一直遵循著一個非常簡單的既定原則：顧客第一和保證顧客滿意。不久前，沃爾瑪中國有限公司商品采購及市場營銷副總裁麥羅倫來京簽約時，并沒有忘記在京城的百貨店和連鎖超市進行繁忙的調查，重點了解市場需求和顧客消費行為。
世界著名連鎖企業都有一套成熟理念來統領運營規范，這一理念貫穿在商品采購、價格定位、營銷方式全過程中。麥德龍提出“顧客是合作伙伴”，實現“現金購買和貨物自提”。日本大榮公司的企業格言是“顧客至上”，理念是“不斷追求物美價廉的目標，使社會更富足”。
這些理念的核心，是注重“以人為本”的服務方式，突出“方便”二字。站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地與其討價還價。以顧客的觀點看待商品陳列、商品選擇、各項服務等。不少外資企業的店內專門設立顧客投訴臺，隨時記錄和解決投訴。所有這些做法的最終目的都是為顧客節省購物成本，為顧客提供最大限度的方便。
美國塔普研究公司調查發現，在購物遇到問題的消費者中，有60％的人不向商家投訴，但他們會將其經歷告訴另外9至10人。如果能讓顧客在店里遇到問題就投訴，并很快得到解決，這些顧客都會成為回頭客。
中國連鎖協會會長郭戈平說：如今顧客對零售業的期望值越來越高，內資企業應該虛心向外資企業學習，真正樹立“顧客至上”的經營理念，才能提高自己的競爭水平。
追求“超低售價新鮮品質”的經營宗旨
徜徉在家樂福的商店里，很少見到整數的標價，更多看到的是諸如2.73元或5.22元的價格牌。這表明家樂福一直堅持“超低售價”的經營宗旨，最大可能地向消費者提供最低價格的商品。
家樂福中國區公共事物總監白偉基介紹，家樂福商品的低價不是通過處理積壓商品或質次商品，而是通過不斷降低成本來實現的。降低成本取決于采購、配送、管理等多方面，家樂福建立的“全球采購系統”是其降低成本的重要策略之一。
作為歐洲最大、世界第二大零售商的家樂福，在全世界已有9000多個店面，2000年銷售額達658億美元。自1995年進入中國市場，已在14個城市開設27家分店，并在上海和香港設有兩個全球采購中心。據悉，近期將在中國10個大城市興建“全球采購中心”，目的是與供應商直接見面，減少中間環節。
白偉基說，商品價格制定不僅考慮到采購成本，還要分析競爭對手同樣商品的定價，捕捉消費者對最低價格的承受能力，把握好“便宜沒好貨”與“低價質優”的消費心理界限。家樂福的生鮮產品占其營業額的60％左右，因此，對商品質量保證除了定期檢查、注重環保等方面，最重要的一條是品質“新鮮”，過期的商品絕對棄之不賣。
外資對我國零售業的最大沖擊便是掀起了一場廉價風暴，沃爾瑪的“天天低價”、麥德龍的“天天平價”經營原則，使商品價格平均比國內零售企業便宜5％，且以批發的形式各自集納了數萬會員制客戶。國際零售企業組織結構的集中化，使得規模效益的優勢顯現，集中批量采購、統一配送，從而獲得價格優惠。我國商品的價格多是在店內形成的，而外資企業商品價格的制定則是在進店前就基本確定了。像沃爾瑪、麥德龍都是將原有的制造業一并帶入伙伴關系；寶潔、雀巢的產品價格也是在生產線上就已經低下來。
北京市商業企業管理協會常務副秘書長高以道認為，家樂福“超低售價”的經營理念是針對零售業最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層，因此，它具有普遍性，也成為連鎖業基本經營方針。連鎖業只有具備規模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現向顧客提供低價格、高質量商品的要求，贏得最廣大的消費群，獲得可持續的發展。經驗證明，薄利多銷同樣可以鑄造巨型國際企業。
挖掘“第三利潤源泉”
在發達國家，物流業已形成一個全新的產業。現代物流業被經濟學家稱為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”。
現代物流業是指利用信息和網絡技術，運用現代組織和管理方式，將運輸、倉儲、裝卸、加工、配送、信息等環節進行整合，并進行一體化經營的新興產業。國際物流業頂尖級企業德國西門子德馬泰克系統集團副總裁雷博莊先生認為，隨著全球經濟一體化的發展，競爭已不單是產品性能和質量的競爭，還包括物流能力的競爭。
國際零售企業的競爭力之強，很大程度表現在擁有先進的物流系統。在沃爾瑪全球4000個店鋪內，都安裝有衛星接收器，當一個消費者在店內進行交易時，年齡、住址、郵政編碼、購物品牌、數量規格、消費總額等一系列基礎商業數據均被記錄，納入整體銷售狀況的企業信息動態分析系統。沃爾瑪擁有包括客戶管理、配送中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的信息網絡系統，市場應變能力極強。
在商業經營管理中大量應用現代技術，是外資零售企業的競爭優勢，也是流通產業現代化的必然之路。發達國家的商業是新技術產品應用最廣闊的市場，不僅提高了商業企業的管理水平，而且適應激烈競爭的快節奏，加快了資金、商品庫存周轉，也是組織大生產、大流通、低成本、高效益的需要。
美國的經濟學家斯通博士對美國三大零售企業進行比較，商品物流成本占銷售額的比例沃爾瑪為1.3％，凱瑪特為3.5％，希爾斯為5％。如果按年銷售額250億美元計算，那么沃爾瑪的物流成本為3.25億美元，凱瑪特為8.75億美元，希爾斯則為12.5億美元，成本數額相差驚人。
商業發展到今天，建設現代化的物流已成為競爭中的重要砝碼，也是中國企業必須補上的一課。新加坡美集物流公司亞洲和中東地區總裁莫歷霆認為，中國物流企業的特點是注重倉庫、車隊、配送網絡等硬件建設，地域局限性比較強；而國際物流公司的特長是國與國間的長距離、大范圍物流以及不同物流種類的銜接管理，特別是物流的信息化管理。在這方面，中外物流企業各有所長，合作空間很大。
應該說，那些成功的外資零售企業是一本厚厚的教科書，以上提到的觀點只是剛剛打開的“扉頁”，更多的經驗還要我們慢慢去閱讀、仔細去品味。
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