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魯寧
國企改制仍在艱難推進，民企“改制”也已反復被人提及，且已有了嘗試的個案。
民企的產權是清晰的，民企改的什么“制”？民企要改且必須改掉的是它的“家族制”。的確，從公司治理結構看，民企要想做大做強，“家族制”早晚都得改，遲改不如早改
。
制度沖撞
制度的存在都有其相對于外部環境的合理性。具體到企業治理制度，特別是民企的“家族制”，確有其客觀存在的合理性。即便在可預見的將來(比如10年之內)都將如此。
至少在眼前，民企“改制”以失敗居多。最近的也是較有代表性的敗例要數廣西的“二王事件”。“草木才子”王祥林算個人物。前推10年，其所打理的“噴施寶”曾經是廣西鄉企的一面旗幟。后來，企業發展漸顯疲態，有人給王出點子“先改制后上市”，建議最終為王老板所采納。于是就有了王帷尊等職業經理人(CEO的介入。由于“假帳風波”，“二王”之合作演變成“二王”之沖突。短短兩個多月，王祥林信譽掃地、王帷尊被捕入獄、“噴施寶”受到重創。
一切來得突然，一切都屬于事先注定。“二王”沖突說破了是“家族制”的管理方式與法人治理結構下職業經理人負責制兩種不同企業治理制度的沖撞，要害是爭奪企業的控制權。發展到對薄公堂的“二王事件”，雖以庭外調解成功而草草收場，王帷尊也被釋放出獄，但雙方已元氣大傷。
作為專治文化在企業治理結構中的存在，“家族制”的落后是顯而易見的。但落后的東西不見得會立即消亡。相對于先進的法人治理結構，“家族制”的集權屬性更易于對企業的控制。企業是老板和家族成員一手打造的，管理權落入外人之手是難以容忍的。就算老板開明，其它家族成員也未必放心服氣。表現于行為方式，從中作梗是常態，企業中彌漫著猜疑情緒，最后激化矛盾，企業重走“家族制”的老路。“家族制”幾乎沒有更多優點，保守、僵化、貪圖眼前利益、小富即安等弊端與生俱來。改革歷時20余年，國內的民企“長壽”者極少，均與此密不可分。
三大困惑
法人治理結構——現代公司制度的內核是所有權與治理權的分離。其最顯著的特點是，職業經理人由于其專業背景、市場悟性超凡脫俗，比企業所有者更具市場眼光，更易把握商機從競爭中勝出。不過，先進的制度要推廣并非易事，至少在現階段，它受制于三大困惑：
首先，國家尚未明確對私有財產有效保護。1999年的《憲法》修正案雖肯定了民營經濟的憲政地位，但肯定一種經濟形態與保護該種形態下具體財產權畢竟不是同一件事，受制于“意識形態”障礙，解決這個難題還有待時日。在“二王事件”中，導致雙方翻臉的直接導火索是“噴施寶”的假帳問題。其實，這不過是翻臉的由頭(因為時下的企業有哪家敢說自個的財務帳目沒一點摻假)，真正的原因還是所有者無法接受職業經理人對企業的職業化——正規化管理，擔心控制權由此旁落。事實上，職業經理人借打理企業之便行控制企業本身——改變產權歸屬的事情的確可能發生，而現行的法律制度卻無能為力。這也不奇怪，既然保護產權的“大法”尚屬空白，又如何出臺界定產權糾紛的“子法”？
其次，即使私有財產保護得到法律認同，也還有個法制與法治的配套問題。相對而言，立法還是容易的，實施法治尤其是公正法治則要困難許多。成文的法條是沒有生命的，執法者卻是帶有感情色彩的。自然界的色彩隨著光線的變化而變化，執法者的主觀傾向除了受制于執法者本身的法理素養、職業操守，還直接受制于執法的社會環境。舉個實例，深圳一樁“公”與“私”之間的產權糾紛，原本事實清楚，可執法者拖了8年就是不予了斷。為何？這叫“國情”使然。在我國，解決后一個問題比解決前一個問題更得有“耐心”。
再次，中介機構必須從良。所有者與經營者分離，避免經營者侵犯所有者權益不能依靠道德約束。由于經營者對公司日常財權的實際控制，所有者評估自身權益是否受損及考核經營者業績，通常得借助社會中介機構(西方國家的慣例)。問題是，我們雖引進了中介會計制度，卻處于一個普遍失信的社會環境，國內的會計事務所、注冊會計師成千上萬，有幾家、幾人能堅持職業操守不做假帳？
向往與追求先進的企業制度是企業家的天性，民營經濟作為先進生產力的經濟形態，必然催生與之相適應的企業制度，而后者的發育還與社會制度的變革直接相關。站在企業的角度，推動這樣的變革，力量來自于民營經濟更大規模的發展。雖說民營“改制”為時尚早，但“改”終究是一種歷史進程。民企老板們繼續打理好自己的企業，為將來“改制”積蓄“力量”，也許更為實際。
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