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本報記者王立鵬 榮事達換了一位洋總裁這是時下在業界流傳最熱的話題，已有媒體將此事和科龍易主聯系，得出了一個結論：中國家電業重新整合、重新洗牌正開始露出冰山一角。也難怪，看看海信集團副總裁程開訓的判斷：中國家電業借由外資進行的重新整合、重新洗牌將在3年內全部完成。國務院發展研究中心專家陳淮也表示，“加入世貿之后的競爭，肯定是產權的競爭。”WTO作為催化劑，可促成中國面對全球化的產權市場化，從而帶來先進管理、先進技術的深層融合。國產、外資品牌概念將進一步淡化，有的只是產權與貨幣的等
價交換，是“在商言商”下的創造社會財富。
既是如此，我們不妨重新審視一下榮事達與美泰克自1996年以來的、被稱為“新合資運動”的跨國婚姻，看看其中有沒有值得玩味的“玄機”。
天作之合
洗衣機的生產能手榮事達在1998年達到它的歷史顛峰狀態，連續四年全國產銷量第一。但就在這個第一里已經隱藏了極大的市場風險，因為市場占有率達到一定高度時，每再增加一個百分點都將導致高昂的銷售成本，因此，追求單項產品過高的市場占有率，并不符合經濟學的規律。那么，企業未來持續增長的動力又在哪里？榮事達老總陳榮珍將目光投到冰箱上。但沒有四五個億人民幣的投入別想從流水線上生產出高質量的冰箱，錢從哪里來？
榮事達當時的融資渠道只有兩個：一是借貸，二是合資。(至于上市，并非沒有機會，只是當時額度太小，不足以承載榮事達進入冰箱領域的投資。誰承想，時至今日，榮事達竟成為全國唯一一家未上市的知名家電公司。)作為市場十分看好的企業，榮事達到銀行借錢對榮事達來講門檻不高，但巨額利息無疑會導致高昂的財務成本，榮事達最終選擇了合資。
正是在這種背景下，美泰克進入了陳榮珍的視野。應該說榮事達選擇美泰克，是出于產品擴張的需求，也是出自對資金的需求。但在陳的深層籌劃中未嘗沒有對榮事達未來國際化的考慮。
其實，更準確地講，是榮事達進入了美泰克的視野。自八十年代中后期，國際家電巨頭開始搶灘中國，像西門子、伊萊克斯、飛利浦等紛紛進入中國內地市場排兵布陣，而美泰克，這家世界上造出第一臺洗衣機、北美三大家電品牌之一的企業，怎么會放過中國市場？尋找一家中國公司合資無疑會加快進入的步伐又能降低獨資經營的風險和成本。
雙方在戰略上的不謀而和，1996年9月，榮事達美泰克合資公司正式宣告成立。
蜜月之旅
在合資公司的股權安排上，榮事達與美泰克各占到49.5%，這樁婚事的“月下老”香港愛瑞公司(主要從事投資咨詢)占1%，平權合資。董事會的組成是3∶3∶1。
從雙方的投入上可以看得更清楚。榮事達是以五個公司作價，美泰克以現金7000萬美元投入到合資公司中。美泰克的收益不僅完成了其全球化的戰略布局，更兼大快了朵頤。以當時榮事達洗衣機之鼎盛，美泰克自合資之日起就開始收獲源源不斷的現金回報，同時，作為一家上市公司，其在中國的投資行為于股市上完全有理由受到投資者的追捧，資本市場的運作也讓美泰克很美。這些，都可能是先后進入中國的家電跨國巨頭所不曾體驗到的。
從榮事達角度考慮，合資帶來了寶貴的現金，冰箱的投產將實現陳榮珍設想的產品擴張：再過幾年將在洗衣機之外形成一個新的利潤增長點，這是以當期利潤的一半換取未來可預期的更大利潤。同時，榮事達也無償得到了美泰克的技術轉移；從戰略上看，美泰克未嘗不是榮事達國際化進程中的一支伏兵，當積累了足夠的品牌號召力，榮事達就完全可能借助美泰克的網絡行銷于美洲大陸。
無論從眼前還是長遠，無論從戰術還是戰略，雙方都各得其所。
而在管理構架上，榮事達和美泰克又給對方留下了足夠大的自由空間。雙方商定，重大問題董事會須全體通過才能得以執行，而在董事會之下高管層之上又設了一個執委會，處理介于兩者之間的較重大事項。當時，美方只派一名財務總監，日常事務全部交于中方一手處理。
亂市之變
榮事達和美泰克合資兩年后中國的家電市場發生了根本性的變化。一如榮事達，做洗衣機的小天鵝也殺入冰箱市場，小鴨做起了空調、電熱水器，而原本做冰箱的海爾也做起了洗衣機，國內各廠家爭先恐后地開始了一輪前所未有的擴容大賽，每家都以自己原有的單項產品為中心，形成多產品鏈。同質化的新產品成倍地出現在市場上，進入新產品領域后，各廠家表現不一，但多數均不如意，廠家于無奈中只有祭起價格戰這把雙刃劍。
自此，幾乎所有的廠家陷入疲戰之中。市場的供給與需求的平衡被徹底打破，市場只能以價格戰的形式不斷探底尋求新的均衡點，連續兩年整個行業幾乎全盤掛綠，贏利者甚少。這時曾在中國市場狼狽不堪的跨國公司卻仿佛浴火重生，他們重新調整了自己的定位，改打家電市場的高端部位，大有卷土重來之勢。
榮事達同樣難逃大勢，冰箱投產后增長速度讓合作雙方大失所望，雖然一直在上升，產能始終不能有效突破盈虧平衡點。面對困境，陳榮珍痛下決心進行改革，此時，榮事達上下面對的已不僅是擴大的產品線，還有新的營銷思路和已經變化了的市場。于是在經過了必要的程序后，勞倫斯出任新合資公司的總裁，負責公司的日常管理。陳榮珍則主掌公司的戰略發展、政府公關和對外聯絡。
七年之癢
跨國公司進入中國，一般的途徑不外乎獨資、不均等股權合資和均等股權合資。像榮事達和美泰克這樣“門當戶對”的均等股權合資方式尚不多見，而從這幾年的合資歷程看，稱其為雙贏還算恰當。因為美泰克作為國際知名的強勢品牌，合資前的榮事達同其相比，實力相差懸殊，能到今天這樣的合作水準，雙方一定是克服了實力、所有制結構、企業目標、文化背景和管理風格等諸多方面的差異。
很多人都認為，勞倫斯的到來，必然會加速美泰克品牌本土化和榮事達品牌國際化的步伐。但客觀地講，榮事達品牌進入美國的難度肯定大于美泰克品牌進入中國的難度，在中國啟用美泰克品牌，應該說是箭在弦上。而當美泰克品牌進入中國，勞倫斯在合資公司管理制度、企業文化上的影響越來越大時，美泰克一方勢必會增加討價還價的籌碼。同時，榮事達在獲得職業經理人這一寶貴的國際化稀缺資源的同時，也可能開始了產品的國際化之旅，這是進入WTO后的中國所獲得的必然競爭優勢，而榮事達所能獲得的國際化通行證之一，就是以制造者的身份參與國際循環。
到那時候，美泰克和榮事達是會一方“吃掉”另一方，還是在一個更高的平臺之上保持平衡，我們只能祝他們好運。其實，麥肯錫在一份報告中說得更到位：盡管我們常常把聯盟比作婚姻，但是一個成功的聯盟不一定要長期存在下去，成功的尺度并不是時間的長短，而是看目標是否達到。
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