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國際貿易經濟合作研究院跨國公司研究中心主任 王志樂
跨國公司進入中國不是一時的沖動，而是出于長遠的戰略考慮。事實證明，具有在華投資長遠戰略的外國公司或者比較早進入中國，搶得先機；或者穩扎穩打，逐步擴大在中國的投資和經營規模；或者能夠為了長遠的目標而不為一時的挫折而動搖。
跨國公司十分重視在華投資的長遠戰略，同時也十分注意進入中國的具體策略。這些具體策略主包括：
(1)進入方式的選擇。從20世紀80年代初起，跨國公司采取分階段循序漸進、逐步發展的策略。其典型的做法有以下幾種：三部曲：即經過在華銷售產品和技術轉讓再進行直接投資；三級跳：即投資規模由小到大，逐級遞升；滾雪球：即一個核心項目帶動一批相關項目進入；一步到位：即通過采取收購企業股份的方式，直接進入。
(2)投資項目的選擇。著名跨國公司一般都以核心業務、拳頭產品首先進入中國。多數跨國公司在核心業務進入中國后，其他業務或產品也往往跟進，形成全部或大部分業務均進入中國的投資局面。
(3)投資伙伴選擇。隨著中國擴大開放和外商對中國投資環境的進一步熟悉，跨國公司有可能更多地以獨資企業形式投資。建立合資企業必須選擇好的合作伙伴。
(4)投資地點的選擇。在中國什么地方投資，是跨國公司在華投資的又一次選擇。貼近產品銷售市場和靠近原材料供應地是跨國公司選擇投資地點的一個重要原則。良好的基礎設施以及豐富的人力資源是跨國公司選擇投資地點的又一個考慮因素。一些跨國公司采取了“生產布點，覆蓋全國”的投資地點戰略；有的跨國公司為確保投資成功，采取建立基地，逐步擴散的戰略。
(1)外籍人員當地化。不同國家的公司在中國實行當地化的策略不同。日本和韓國企業每年派出青年干部送到中國學習漢語一年，隨后派到中國或與中國有關業務部門工作。美國企業采取了與日韓企業迥然不同的做法，它們大量選用外籍華人充當進入中國投資的管理者。歐洲企業缺乏美國所擁有的大量美籍華人資源，學習中國語言文化又比較困難，在外籍員工當地化方面的努力和效果顯然不及日韓和美國公司。
(2)人才開發當地化。跨國公司在中國各大城市建立了規模可觀的培訓中心，并十分注重從中國當地人才中通過實踐和培訓選拔高級管理人才。
(3)零部件生產當地化。為保證原材料、零部件供應，降低原材料和零部件成本，跨國公司在華建立生產企業后，一般都積極推進零部件生產的當地化。
(4)研究開發當地化。對于跨國公司而言，推進研究開發當地化是增加在華競爭力的重要舉措。一方面，中國企業和政府要求進入中國的跨國公司不僅投資生產企業，而且投資研究與開發項目，加大技術轉移力度；另一方面，跨國公司如果不把一部分研究與開發工作轉移到中國，已難以適應與中國企業以及其他跨國公司競爭的需要。跨國公司在華設立的技術開發中心，目前基本上尚處在適應性開發階段，還不是創新開發階段。
(5)營運管理當地化。跨國公司在華投資企業的管理有一個從微觀到宏觀，從分散到系統的發展過程。隨著投資項目的迅速增加，跨國公司對于在華投資項目的管理變得越來越復雜。一方面，項目增加，涉及母公司的條條塊塊，內部協調工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰略的重要組成部分，在華戰略管理任務加重。多數著名跨國公司紛紛在華設立企業集團或控股公司。
90年代中期以來，一些跨國公司在鞏固在華投資的基礎上，開始擴張。
(1)加大投資力度。90年代后期，一些跨國公司通過加大投資力度而實現投資擴張。
(2)提高管理級別。在加大投資力度的同時，一些跨國公司還提高了在華投資管理部門的級別，一種做法是把中國總部提高到地區總部的地位。另一種做法是把中國總部提高到大區總部的地位。還有一種做法是把中國總部提高到與母公司總部等同的地位。
(3)出售、收購與兼并。一些跨國公司通過出售在華企業而調整在華項目結構，通過收購與兼并而實現在華投資的擴張。出售投資項目有3種情況，即業務重組撤出、獲利撤出和虧損撤出。一些跨國公司在經歷了鞏固階段之后，已經進入擴張的新階段，收購兼并成為這一階段的主要擴張戰略。跨國公司在中國競爭的激烈程度遠遠超出了人們的預想。事實上，上述行業跨國公司在中國的競爭就是國際競爭。在某些情況下，在中國的競爭比國際競爭更為激烈，或者更為困難。
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