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對流通業來講，要縮短從生產車間到顧客中間的時間距離，一定要以最快的時間送到顧客手上
熱點追蹤□本報記者陳婷李永斌
在我國，家電業的開放與競爭程度有目共睹，即便如此，在有關加入WTO的挑戰與競爭
的問題上，家電業的反應依然小心謹慎。9月23日，在上海舉行的一次座談會上，國內外專家及企業界人士就家電流通業的發展發表了各自的看法。
顧客導向是我們欠缺的地方
主持人：有人認為我們目前最缺乏對顧客的了解和認識，也有人并不這么認為。那么在我國目前的流通業當中，最顯著的問題到底是不是對顧客缺乏了解和認識？
陳淮(國務院發展研究中心市場經濟研究所副所長)：我想不是。我們以家電行業為例，最近兩年來家電市場流通過程一系列競爭過程來看，對顧客最了解的是蘇寧、國美這樣一類企業，他們在每一個競爭的最激化的關鍵時刻，能夠站在消費者利益一頭，親和市場。
石茲宜(全球華人競爭力基金會主席)：未來，我們的機會就是中國大陸將成為全世界最大的生產基地。在這樣的條件下，我們的市場可以培育世界級的企業、世界第一的企業，我們做出的產品是世界水平的產品，是高級的產品，又是全世界最低價格的產品，因此可以賣到任何國家，除了大陸需要之外，全世界都有需求。顧客導向是我們大陸最欠缺的東西，在行銷通路上我們應該有顧客導向這樣一個觀念。
主持人：有人認為成功的產品首先要有一個成功的定位。根據你們看到的成功企業，他們的成功是不是就包含著準確定位？
石茲宜：在顧客導向上要講產品定位。但是首先了解你的顧客才能有產品的定位。我剛才談到了顧客導向，我這里用賣一部空調的過程來說明這種導向。有一個顧客來了，他說他想買空調，但是他心里有一個價格的限定在限制他無法超越自己的心理要求，你也不知道他心里想什么，只能問他想買某種空調，能量有多大，需要多大的房間，假如他的房間比空調的能量大的話，但是他又很想買，你賣給他還是不賣給他？只因為他要買就賣給他，那么這就不是顧客導向的公司。真正的顧客導向正是我們大陸欠缺的地方。美國福特公司曾經做過調查，一個不滿意的客人會告訴21個人，而滿意的人只會告訴6—7個人，這是忽略顧客導向后可怕的地方。
陳淮：我們在為消費者服務方面還存在諸多需要改進的地方。對廠家來說，采取削價行為，產品的質量并沒有問題，但是技術壽命已經完結了。流通企業幫助廠家分擔了技術風險，分擔了季節差價，分擔了流通過程中的資金成本，也分擔了廣告宣傳過程中的成本，廠商更多的是分工，協作關系上的分工就意味著利益關系上的分工。
目前家電行業最基本的銷售渠道一個是專營店，另一個是商場和超市。但是并不是賣家電的只有連鎖店、大商家和超市，獨門獨戶的夫妻店在全世界各地包括競爭激烈的日本和美國也一樣存在。
競爭力就是我們活下來的理由
石茲宜：有一個日本的朋友告訴我一個故事，他有一次在大阪把當地比較大的電器專賣店老板集合起來進行交流，發現有一家同樣賣日本產品的店的平均利潤是其他的三倍。他的成功之道是有勇氣聽顧客不滿意的聲音，平時總是問顧客哪些地方做得不好，不問好的地方在哪里。他認為抱怨的顧客是他們最有價值的顧客，顧客抱怨是因為他還要來。
陳淮：我從來不認為一只狼劃一個圈說這是我的勢力范圍，別的狼不會再進來這一招管用。中國正在成為世界制造業中心，制造業是工業化過程中一個最重要的環節，中國加入全球化工業生產的擴張速度和中國人消費工業品的消費能力的擴張不同步。但是這只是中國加入WTO后生產的擴張和消費能力擴張的矛盾，所有的國家工業化都要經歷這個階段。我們要走出去和別人比試，游戲規則是你輸了我就要占領你的勢力范圍。對中國的家電業來說沒有生死存亡，只是以這種速度活下去還是那種速度活下去的問題。
我覺得民營的流通業之所以到現在還過得不錯，是因為他把消費者看成平等的市場參與者，如果我們的生產企業把流通企業也看成平等的市場參與者，我想他們的關系也會有改善。
方洪波(美的集團副總裁)：我們經常在講，我們的流通企業具有什么競爭優勢？我們的核心競爭力在哪里？競爭力就是我們活下來的理由，流通企業的競爭優勢是相對于自己的顧客相對于自己的競爭對手建立的核心競爭優勢。我們要說活下來的理由的話，我們現在很多流通企業更多地停留在一些自然的優勢，比如說連鎖的規模優勢、低價優勢、選址吸引顧客群體的優勢等，我們現在要尋找的是真正的市場經濟條件下的優勢，我們的經營能力、供應鏈的管理能力、營銷能力、成本控制能力等等，通過這些能力來降低我們的成本、獲取我們的價格競爭優勢。比如我們可以通過我們服務的水平、對顧客的服務的深度、廣度還有它的敏感度來獲取我們忠誠的顧客。
流通業將來可能會消失
主持人：在場有這么多嘉賓，他們內心可能都有一個愿望，希望未來他們成為流通業巨頭，幾位嘉賓能不能給他們一點兒建議和忠告，讓他們能有更好的發展？
方洪波：加入WTO以后，中國的市場化程度會有很大提高，未來中國會出現一些來自流通業的大企業，這其中關鍵的一點是顧客導向。但是我們現在講的顧客導向，在兩年前，我自己包括我們美的空調本身，都無法體會到今天這樣一種深刻的意義。我們很多流通企業的發展更多地考慮競爭對手，沒有考慮到怎么樣從顧客的角度去想問題，只考慮怎樣去經營管理。第二點從內部來講就是流通企業的經營能力，中國家電流通企業有幾家已經形成了一定的規模，但是從整體上來看，我認為中國的家電流通企業還沒有真正形成的自己能面向未來競爭的核心競爭力。
石茲宜：對流通業來講，要縮短從生產車間到顧客中間的時間距離，一定要以最快的時間送到顧客手上。戴爾剛開始時沒有技術，沒有資金，可是他懂得打破原有的游戲規則，就是打破原有的行銷通路。開始他就是一對一的銷售，然后用電話銷售，在1997年開始用Internet。連鎖要進一步擴張的話，就是策立聯盟，組織一個更大的公司，這樣就可以從大眾集資。做生意就是要利用公共的財富和現金來調入，資本家并不能靠自己的錢經營，否則就無法擴大。流通業可以組織一個更大的流通企業，請真正善于經營的人當總裁，這樣的擴張會更快更有效。事實上現在許多的生產者就是供應者，而且這樣的時代就要來臨，我想將來流通業可能會完全消失，這個機會是很大的。
陳淮：有一個大家熟知的故事。有個人在森林里看到狼跑過來了，他就趕緊系鞋帶，另一個人問他，“你打算比狼跑得還要快嗎？”他說，“不要緊，我跑得比你快就行了”。我們祝這些企業提早系好鞋帶。
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