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本報記者張韜
安達信(上海)企業咨詢公司的人力資源總監張偉俊在記者采訪當中強調：從現在起到2002年止，全球43%的家族企業都將面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接問題，一個全球性的家族企業“接班時代”已經到來，這將是歷史上規模最大的財富遷移運動，但遺憾的是，在財富的轉移過程中，這個企業卻也正是最為脆弱的時刻。
家族企業在中國的規模化發展
20多年的改革開放，在造就了大批的企業家的同時，一大批的家族企業也紛紛浮出水面，而2001年的1月18日更是一個對于家族企業而言的分水嶺，由于核準制的實施，使民營企業上市步伐越來越快，民營背景上市公司已形成證券市場上備受關注的一個板塊。以前的萬向錢潮、金花股份、蘭州黃河都曾十分活躍，而拓普系、德隆系、華晨系更是股市中的“大鱷”，而現在的用友軟件、太太藥業等家族企業則更是投資者追捧的明星。
從談私色變到鐘情私企，究竟會給中國的資本市場格局帶來哪些影響，這些影響反過來又對這些以家族企業居多的私人企業的發展和演變帶來哪些反作用力呢？根據國外一家大型咨詢公司的調查顯示：人們的擔心主要集中在規模化的家族企業的兩個層面上：一個是即興發揮的“拍腦袋”決策；一個是新老交替帶給企業的管理層的震蕩。
就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識的區別，這家是國有企業、這家是民營企業等等，正如人們對人的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業動輒貼標簽的行為把一些觀點瑣碎化的同時，也把一些問題復雜化。其實，企業的獲利才是最關鍵的，而家族企業除了經理人制度之外，更應予關心的當是接班人問題。
隨“接班人”而動的財富轉移運動
張偉俊談到，在財富的創富過程中，第一代創始人往往憑借膽子大、投機性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發展經營思維從而獲得了企業發展的第一桶金，但這種投機性的發展只能是一次戰役性的運動，而不能作為企業可持續發展的制度，其次，作為企業的第二代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識。現在，有一些創業者總是喜歡強調他們以3萬元起家或白手起家之類的創業故事，并以此作為對接班人的要求，事實上，接班的過程也就是一種第二次創業的過程，單純地認為只要守住這片家業的思想是錯誤的，時代變了，企業也要跟著變化，知識經濟時代與工業經濟時代的企業管理理念有著本質的區別。
要求“守業者”完全具有創業者的能耐是不可能的，同時，即使守業者具有創業者的能耐也是不可能做好一個企業的。
在這個層面上，大部分企業家的子女并不是一個合格的接班人，但相比于其他類型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經營理念也有助于對企業的管理。目前，希望集團的劉永行、劉永好的第二代子女都在美國讀書，萬向集團魯冠球的兒子也已經初露崢嶸，作為一個企業的擁有者，不能因為他是我的兒子就一定要接手企業的經營，但作為所有者的接班人，他可以因為他的才能來接手經營。
在保健品王國——山東三株集團，當家人吳炳新甚至立下遺囑，凡吳氏后人都不得擔任三株總裁，只能擔任董事長，這位摔了一跤的63歲老人，在剛剛爬起來之后，就把身后事料理的如此從容，也為三株的從容發展開辟了“百年老店”的道路。
而同樣的事情卻以不同的形式發生在香港，雖然華人首富李嘉誠從未公開宣布自己的接班人選，但一年多前排隊搶購TOM.COM股票的香港人深信，34歲的李澤楷極有希望最終勝出。
從全球的角度來看，家族企業的權力交接運動已經開始。實際上，即便是在對家族企業戒心重重的美國，家族企業的權勢也絕對超出美國人的想像力。有數據顯示，家族企業創造了美國78%的就業機會，雇用了勞動力市場上60%的就業者，創造了全美國GDP總值的一半。在美國以外的國家和地區，這些數字可能還要高。
從每年的10月份開始到來年的1月份，美國人星期天收看每場足球比賽的時候，一個習慣性的動作就是“砰”地一聲打開一瓶“百威”啤酒，但很少有人會意識到，他們其實正在為自己所痛恨的又一家家族企業創造利潤。36歲的美國人奧古斯特·布希就要從父親手中接過“百威”啤酒廠的管理大權。如果這場足球賽碰巧是由福克斯電視臺轉播的，美國人還會無比郁悶地發現，這家電視臺不過是70歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會傳給他的兩個兒子，他們的年齡還不到30歲。
在日本，豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎的交班工作也在悄悄進行，人們相信他的兒子將成為繼任者，就像兩年前威廉·福特接掌以他曾祖父的名字命名的福特汽車公司一樣。
手足冰涼的交接班
在以往歷史上全球范圍內的財富大遷移運動中，最壞的結局從來就沒有避免過。研究家族企業史的學者發現，在所有把財富轉移給下一代的家族企業當中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。
創業者們的噩夢當然還不止這些。事實上，商業王國里的權力交接往往還夾雜著子女們的勾心斗角，這一點更讓老一代們感到手足冰涼。為了平息子女之間的爭奪，瑞典宜家的創始人英格瓦·坎普拉德把公司資產拆成了三份，確保自己的子女無法動搖公司的根基。意大利經營高級男裝的杰尼亞家族做得更絕，它把整個生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔經營上的風險。但施瓦斯教授對這種做法很不以為然：“老一代創業者總以為公司的成功是自己正確領導的結果，卻沒有意識到每經過一次權力交接就需要做戰略上的調整，他們只想讓子女照著自己的方針行事，以為從此就萬事大吉。”
在大多數情況下，家族企業的接班人或多或少都會對上代人的經營策略作出改變。臺灣中國信托商業銀行董事長辜仲諒在海外接受MBA教育后，回到臺灣加盟家族企業。辜仲諒認為，文化差距是最大的問題，新舊兩代管理層需要互相學習和尊重。有段時間，辜仲諒為銀行聘請了美國穆迪和標準普爾資信評估公司，他父親最初也不太適應，而這時候他往往就要擔當起橋梁的角色。辜仲諒的理由是，亞洲銀行界的傳統習慣是保守和缺乏透明度，但如果要讓自己的銀行實現全球化，就必須讓投資者了解企業的運作過程。1998年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風險投資，成立了一家寬帶互聯網服務公司，讓父親大為震驚，主動向兒子請教互聯網的來龍去脈，這一戲劇性的進展在改變了父子緊張關系的同時，也使這個家族企業走上了另外一種創業發展的道路。
培養接班人的視野
中山大學的王教授曾經表示：相比于國內其他的大學而言，中山大學的學生在國外是最容易找到工作的，粵語的語種關系使這些留學生在走出國門的同時又一只腳踏進唐人街粵語語種的門檻，但也正是由于這個原因，中大學生的成就反而被其他大學的留學生遠遠拋在了后面，因為，其他的學生卻直接地跨進了英語語種的河流；機會太多或磨練不足都會使一個人的成就大打折扣，這對于一個企業而言，同樣如此。李嘉誠的兒子曾經在國外留學時當過搬運工，而大陸一個大型家族企業的子女卻在倫敦一月花費了17萬英鎊，最后因為一個微不足道的感冒卻飛返家園，很難想像，這樣的子女能在接班后將企業發揚光大。
在家族企業的歷史上，中國的“同仁堂”是一家有400多年的百年老店，創業者葉天士從草根階層走到清朝中央政府的御花園，又使這塊牌匾穿透了400年，對品牌的近乎苛刻的維護以及對家族近乎殘酷的家法管理最終使這種對傳統的繼承有了保障。而這個家族代代相傳的中藥醫術在同行業中保持了高山仰止的地位的同時，為了保持這種地位的“野心”也開闊了這個家族的視野。
歐洲人顯然比“同仁堂”人更有傳統。瑞士洛桑商學院教授施瓦斯說：“大部分歐洲企業家都有一種強烈的愿望，要把自己的企業變成代代相傳的巨人”。而這最需要的，就是開闊“兒子”們的視野。
至少到目前為止，家族企業的名字仍然與人們熟悉的全球跨國公司緊密相連，像福特、強生、摩托羅拉、萬豪、沃馬特、菲利普·莫里斯、迪士尼這些鼎鼎大名的公司，它們過去是而且今后仍有可能是家族企業。從即將登場的接班人來看，我們會發現他們除了出生時嘴里銜著銀湯勺這一點沒有什么區別以外，最大的變化就是他們通常畢業于名牌商學院，有著海外留學或工作的經驗，他們的視野也要比父輩來得寬闊。
根據廣東出國留學機構介紹，廣東省每年的留學生出國留學費用在100億美元左右，由于通過各種渠道的資金劃撥，這個數字也許更為龐大，在這個數字的背后已經不僅僅是父母的“望子成龍”之心，其中，很大一部分則是一些家族企業業主出于為了培養企業“接班人”的心理。讓子女沐浴歐美先進的企業管理制度，從而讓自己的企業薪盡火傳。當然，開闊了“文明”視野的“接班人”在國內這片尚算是原始的經濟叢林里，如何征戰殺伐將是另外一個版本的創業史，一個人不可能兩次踏進同一條河流，當然，也不能天真地去想像用同一種經營方法讓企業永續發展。“授人以魚，還是授人以漁”，這將是家族企業能否維系的關鍵。
家族使企業如此美麗
中國的家族企業的發展之迅猛無疑是令人印象最為深刻的一點。在政府扶持和鼓勵大型企業集團的背景下，家族企業保持了快速增長的勢頭。許多成功上市的家族企業，財富集聚的速度更為驚人。但，就家族企業的可持續擁有方面，也成了這些家族的一個隱痛。
北京大學中國經濟研究中心博士后研究員巴曙松表示：家族企業的興起是在中國經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下產生的。在這個市場規則迅速調整的過程中，民營企業為了贏得市場競爭優勢，不得不經常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現象的普遍存在，使得企業家必須嚴格控制內部高級管理人員對于企業的忠誠度，防止出現內部人告狀、從而引致政府管制的關注的情況，這樣的體制性環境決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。
職業經理人階層和信用環境的缺乏導致民營企業家不敢貿然選擇外部經理人員的進入。事實上，正如一些家族企業經營者所指出的，中國不缺少企業家，不缺少想當老板的人，而是缺少愿意為老板誠心誠意服務的有道德的職業經理人。這實際上是指出了現有的外部環境在迫使企業家只能從家族中找可靠的代理人的現實問題。
家族往往是家族式企業融資來源的最初渠道。中國當前特定的經濟金融體制主要是對國有企業服務的，因而家族企業的融資渠道相對單一，通常是利用家族式的網絡。創業時期企業的經營風險無疑偏大，而家族資金的介入實際上承擔了類似高科技發展中的創業風險投資資金的作用。根據調查，我國私營企業的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經營積累，占56.3%，親友借款占16.3%。
在一個迅速變動的環境中，家族企業的運作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產成本(如減少工資、引入家族網絡的融資)，而且從最初創業的意義上說，家族化經營的協調成本也相對較低，因為即使發生矛盾沖突，也可以通過內部協商，而避免由于引入第三方監督造成成本過高的情況發生。
現在，大批量的家族企業已經上市或正在醞釀，股市上對這種家族系列也有一些擔心，這是正常的，但就家族企業而言，這也許能為其可持續發展奠定通路，資產的數字化持有將分解溶化資產傳宗接代中所引起的糾紛；在國外，這已是一個比較成熟的機制。
因此，判斷家族式企業作為一種企業形式是否合理和有效率，要基于特定的經濟環境判斷其是否是低成本的或可繼承的。大量的案例和理論研究表明：在經濟體制環境劇烈變革、信用環境有待建立的條件下，適宜于創業的與可持續發展的家族企業還是有效率的。
要做成百年老店的家族企業，不是在一個古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。
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