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作者：徐鳳蘭
一墻之隔，坐著我的上下左右。我在這個寫字樓的隔斷中坐了八年。這是個沒有窗子的開放辦公大廳，只有坐在屋子里的董事長和總裁的辦公室開了門，我們才能看見窗外的陰晴。或許因為身在此處，我才對視野和發展更加在意。
無形的墻
從物理距離來說，我與董事長是最近的，比他的秘書離他還近，如果沒有那堵墻。我始終沒進過他的辦公室，來公司十幾年了，我既沒被請進去過，也沒主動過。這就像我跟公司的關系，人雖在領導周圍，位置卻在邊緣--既不是經營一線賺錢的人，也不是管理部門數錢的人，而是負責企業宣傳的人。
應該說，我是有工作之便走近董事長的，比如采訪。但之所以沒能走近他已經成了上個世紀的空白，是因為在我與董事長之間，除了另有三層領導(企劃部部長、辦公室主任、總裁)之外，還有一道無形的墻--我對他心存芥蒂：我覺得他是個有能力的令人佩服的人，但不是一個公正的令人敬重的老板，他沒有為企業建立一個讓優秀者脫穎而出的制度，而只是想到誰就提誰，看到誰就用誰。
我不否認，我是有私怨的，因為我在他眼皮子底下多年，他卻一直沒看到。在意他，是因為他代表了公司和一個高度。
在公司外面，他是媒體的焦點，是中關村有代表性的重量級人物之一，以至于今年6月發生的"地震"-----"新浪網資本發威"事件，最后都要搬他出來講話，以正視聽；在公司內部，他是最具權威力的人物，似乎公司上下只有他一個人說了算，至少兩年以前在他當公司總裁期間，公司是這樣的局面。
去年歲末，辦公室主任讓我代表大家給公司幾位大領導寫賀年卡。我的情緒立刻被調動起來，想了想，給董事長寫了幾句：
在新世紀來臨之際，我們祝：
不死鳥(他的自喻，比喻真正頑強的男子漢)
飛起來
躍過五洲四海
別忘了看身邊云彩
辦公室全體同仁
寫于2000年12月26日
我認為自己是一塊會下雨的云彩，只是他沒看到。
給他送賀卡時，是他來參加我們部門的新年晚宴。主任送上賀卡，董事長笑看無言，大家都很好奇怪，于是主任讓他點一個人來念一念。他環視一周，點了我。事實上，他并不知道是誰寫的。
他的靈性讓我情緒高漲。我把這幾句話念得充滿感情，像在舞臺上表演詩朗誦。那一刻，面前的所有人都成了背景觀眾，只有他的焦距清晰真切。
在大家的嘻笑和掌聲中，我看到了內心真實的自我：在矜持外表下，竟然也有哭著喊著要進步的勁兒。
可是后來，當有老領導向他推薦我去發展新事業時，他的反應是"調走她宣傳怎么辦？"我這才知道，原來，他不是沒看到我，也不是我不優秀，而是太優秀了，優秀得"不可替代"。
我是公司負責宣傳工作年紀最小，歷時最長的一任。我的前任比我年長11歲。在她走后，我把這份工作做得一點不比她遜色，而且還有提高，這在公司內外有目共睹。董事長是要把我當螺絲釘擰在一個地方，這對公司合適，可對我自己的發展算得上負責任嗎？曾有一個我的頂頭上司臨離開公司時對我說過"憑你的能力，完全可以給他們撂挑子。"我說，那不是我的風格，地球這么小，說不定哪天大家又在一起共事，何必呢？
但說心里話，我確實有很多時候都不想干了。在公司內外，朋友們總是對我有所想象，覺得我在一個大企業做意識形態工作很了不起。兩年前，公司改制時，有員工就說過我甚少在中層干部這一層，可事實上，我入股的級別還在幾位司機之下，這給原本特別看好公司改制的我當頭一盆冷水，讓我涼透了心，所以最后我投入的資金只在公司要求的最低線上，成了公司的"典型"。就在這新年聚會上，董事長又一次當眾敲打我：
"以徐鳳蘭為首的，對公司發展沒信心的人……"
"你根本不知道我為什么！"我好委屈。
"其實你不懂我的心。"他的秘書在一旁開玩笑，試圖緩和氣氛，"趕緊跟董事長說說你的為什么。"
這哪是能當眾說的事呀。
面對大家的想象和領導的誤解，我只有沉默。我的自尊不愿讓別人知道我的位置比他們想象的低，我的分寸感也不愿當眾讓領導難受，說公司的價值取向和分配制度確實是有待改進之處。就這樣，我一邊一如既往地描述著公司的形象，一邊緘口著自己的苦悶。工作的業績和被承認的錯位，像嚙食心靈的蟲子不時冒出來咬我一口，痛得我的臉很難看--得不到合適評價的人，他的臉是會扭曲的。
今年年初，我在辦公室跟部下發了一次火。
"莫名"的火
那是公司開完2001年工作會。會上，公布了今年的干部任命，我新招來的助手沒有聽到我的名字。會后，他頗為吃驚地對我說"沒想到你連中層副職都不是。"事實上，這次會上沒宣布到我一層，從組織結構上的解釋是，我們部門從屬在辦公室下面的企劃部里，組織級別太低太小，還不夠在集團公司的級別上任命。我知道，助手既是在為我鳴不平，也是在為他自己的前途感到茫然失望。
會后，我們倆打車回家。在車上，我跟他說了當初招他來的一個想法：我是想找一個能力強的人來接班的。
我先他下車。天色已暗。我有點后恢在部下面前流露了自己想撤退的念頭。腦子里不斷閃現他說"沒想到你連中層副職都不是"的吃驚表情，這讓我很不是滋味。走在過街天橋上，看見橋下滾滾而去的紅色車燈，我感到自己的心在滴血，那里有我多年的"堅持"和熱情，我竟走到連部下都來可憐我的地步！
我像一個失血過多的人，每邁一步都沉重如鉛。終于回到我住的院里，看見平日一點不覺得好看的樓房，覺得那么親切，眼淚不爭氣地跑了出來。這個樣子怎么能回家呢？我直徑走到樓后的花園深處，不愿讓整個周末都沒見著我的家人目睹我這個樣子。
在花園里，我的淚像決堤的江水傾流而出。那是深痛得無以言表的失望，對自己的，對公司的。
我從沒像今年這樣，對公司的調整寄予厚望，甚至翹首以待。不論是我的認識還是感覺，我都以為在進入新世紀的第一年，公司定會給人一個全新的震撼，但沒想到給我的卻是重重的一悶棍。
年前，董事長秘書通知我參加一個活動，是董事長請公司金稅產品事業部的干將們吃飯，讓我聽聽。飯桌上，董事長欣欣然，他親自給我下了命題作文"新世紀的曙光"。其實，他不啟發，我也有所感覺。公司進入這個領域已有五六年，受國家政策的影響很大，但終于在去年年底進入了紅紅火火的盈利階段。在做這個產品之前，這個事業部曾因做公司的拳頭產品，使公司在國內家喻戶曉，在海外名聲赫赫。他們所做的第二個產品，在經歷了痛苦的等待之后，終于喜見光明。我覺得這個事業部的曲折，昭示了整個公司即將度過青黃不接，再創輝煌。
"再創輝煌"，在公司幾乎是被說濫了一個詞兒，因為我們在上個世紀八十年代輝煌過。經過過輝煌的同仁，在進入九十年代后的低靡中，"再創輝煌"成了公司近似宗教般堅定的意念。我一般不用這個詞兒，是覺得這種頂極的詞兒用成了口頭禪就失去了意義。但這次我在文章里用了，也許是由于長期處于低谷終于盼到黎明有點情不自禁，覺得不鄭重其事不足以傳遞即將走出低谷的揚眉吐氣。
回去以后，我和部下們以最快的速度，最新的形式，出版了2001年第一期公司內刊，封面換上了紅黃暖色，一改從前IT企業一層不變的既深邃又沉悶的藍色基調。大家(我和部下們)的心情也隨之亮堂起來，覺得公司好起來了，我們部門在公司結構中的地位也會相應提高，每個人的境況都會有所改善。在這種狀態下，我們趕在過年前又出了一期內刊，提前、保質地完成了任務。
正當我們熱火朝天地忙活時，一個朋友來看我。她是集團下屬公司的一個副總。確切地講，她已經于去年底離開公司，因為"治病"，那時她來公司還不到一年。當我聽到她生病的消息時，震驚又惋惜，似乎覺得這個為人處事都十分大氣的女人不會如此，也不該如此，她給我的感覺是個領軍人物，是個不會生病的鐵女人。在幾次電話交流后，我知道了真象，其實她的病也有"心生"的成份，因為來公司后的失望和不適，后來她就心在別處了--從前的老上級新開一片天地需要她助一臂之力。
今天她怎么又回來了呢？她說是總裁找她談話了，讓她來做一個新項目，在此之前，公司已經幾顧茅廬請她了。
她顯得十分憔悴，我知道這是面臨選擇的人才呈現的狀態，那是很痛苦的事，一邊是從頭開始前景美好卻看得見摸不著但又感覺能學到很多新東西的新事，一邊是老上級的招喚和回報豐厚的承諾，放棄哪頭都讓她欲罷不能。她陷在兩難之中，焦慮得魂不附體。
我說："我覺得公司搭班子需要你這樣的大女人。"
她眼里掠過被人需要、被人理解到位才有的欣悅，她回過神來對我說："你是有高度的。"
我說"也許進入新世紀的公司，對我們都是機會。我一直有個感覺，缺乏有專業又有人文意識的女性參與管理的企業，很難成為一個平衡的企業，也許這正是咱們可發揮作用的地方。"
她看了我好一會，與剛坐下時的神情判若兩人，似乎有什么飄乎不定的東西已經塵埃落定。之后，她欣然赴任，挑起了公司新注冊的子公司的重任。
我很為自己的影響力感覺到高興，我覺得我是可以來做人的工作的，我也以為我的這種能力和愿望公司是知道的。年前，我在一個培訓信息推薦中，向辦公室主任表述了這個意愿，并跟他談過我自己發展停滯的苦惱。
我已經八年沒被提升，五年沒享受公司的培訓，也五年沒長工資了。八年工作的"學習效應"給工作帶來了提升和駕輕就熟，也使這份工作對我來說失去了挑戰的意義和激情。有時，我也對自己的"堅持"不滿，也在考慮機會成本。先是覺得公司給的錢不能體現我的價值，可是當機會帶著錢真的找上門來時，我又猶豫了，是跟著錢走，還是做自己更喜歡做的事？思來想去，還是覺得多出來的一兩千塊錢買不動我，我還是想留在公司做一點新事，對公司和員工的發展都有益處的工作，比如培訓、人力資源開發，或是最近開始有人倡導的"企業總心理師"。也有人問我過，為什么偏要留在這個公司呢？我說因為這是一個有文化企業，他的員工素質很好。是最好嗎？當然不是。但我經歷過他的輝煌，所以不愿相信這個團隊再也成不了事。
可是沒想到，正當我們對公司的調整充滿期待時，事實告訴我們一切維持原狀。在組織結構趨向扁平的新經濟時代，我們的部門還是低到不夠格被宣布認命的級別，不夠資格入會聽公司動態，更不夠格跟公司大領導直接交流，盡管我們一直在做著為公司撐門面的宣傳工作。在龐大、沉重的公司結構面前，我們的渺小就是我們的自卑。這使我對自己感覺公司即將走出低谷、再創輝煌的判斷產生了疑惑。當我意識到我對觸動這個結構的改變實為不切實際的奢望時，當我體會那公司已經變得老舊冗重革新無望時，我的失望落到了冰點，什么也不想再說，什么也不想再做了。
我的頂頭上司說過："每個人的心中都有一朵花，如果沒有綻放，那是石頭、雜草、毒蟲將那花壓住了，窒息了，或是干旱使其枯萎。"
第二天我一個人在家躺了一上午，想到幾個部下才坐臥不安，接近中午時分，我才去上班。這是我工作以來，第一次"無故"遲到。
一到班上，碰到新助手也剛來，想必他受到的觸痛并不比我淺多少。招他來時，他就在問卷上寫過他來公司的目的是"追求工作的價值"。作為在一個組織結構中找不到的部門的一員，他的價值怎么能體現得出來呢？辦公室的同仁都在對公司的宣布結果感嘆"沒想到，沒想到"。我無心也無力去解釋什么，或是維持秩序。那一星期，我們都處在不意識的怠工狀態。
但有些事情還是不得不做的。比如領導的吩咐。周五一早我就去辦領導交待的事了，其實，我完全可以讓新助手或別的部下去辦的，但在公司宣布了今年的結構和任命之后，盡管我還是原來的職位，但我內心已經感到把工作安排給部下已經讓我深感躊躇，那就自己去干吧。周五中午，我在外面跑得氣吁吁回到辦公室，新助手轉告我說"領導又說有一個拍照的事，我說等你回來再說。"
"怎么什么事都等著我？！"我一反常態地大聲嚷起來，火冒三丈，整個辦公室無不驚詫。也確實是用不著等我，他完全可以應對此事。
"你是不是覺得我干少了？"他也劍拔弩張地咄咄逼人地。
"我們別吵架。"理智告訴我不能把對公司的火遷怒于他，但還是一幅氣鼓鼓的架式。我瞪著顯示屏，看也不看他，是不愿也沒有盯著他的力量，我覺得公司的宣布結果就是在抽我的絲。
之后，我們該干嘛干嘛，但一路無話，不象以前，我們有爭執和誤會之后，我都會主動溝通化解，我認為我有這種責任。可這次不同，我心里淤塞了太多的石頭和雜草以至于情緒強烈，我覺得也應有人對此負責，這個人除了我個人以外，還應有公司。我知道，在公司有此感覺的人有一大批人，大家不是要求公司與外界相比的絕對公平，而是在內部的相對公平，我覺得我有責任去觸動這個結構和制度。
我又想到了董事長。
不了之約
其實，在年初公司2001工作會議上，我就跟他有個約。因為在那個會上，他第一次開始反思公司近十年的經營工作。
他說，這里有我們對產品市場研究不夠，也有組織結構和企業文化的問題。他的反思，讓我感到了公司的希望--公司將開始注重職業化和專業化。等他發言完，我主動就跟他約了采訪。我想填補上個世紀的空白。既然"山不過來，我就過去"吧。
他答應了，說20天以后。
一回公司我就跟他秘書登記了。秘書笑盈盈地說"好的"。
溝通是要講"對準頻道，成功發報"的，也就是說，要談共同關心的話題，表達要避免誤解。等待的日子里，我時常想象我們開始對話的情形。
我想最好不要弄得公事公辦的樣子，要輕松自然一些，比如這么說："自從幾年前聽您說過，美國好中學的傳統是校長要找每個在校生談一次話后，我就一直等著這個時刻。"后一想，這話說的有責備之意，不適于作開場白。
換個說法："您幾次當眾說我對公司沒信心真是太冤枉我了，我是在改制操作中很受打擊，我連一個司機都不如。"后一想，改制的大方向是對的，至于操作中的問題在所難免，不能為此永遠跟公司過不去。
再換一個："您認為現在企業文化的落后和蒼白的觀點，很有見地。我一直想在公司里做一個具有獨特價值的人，讓您刮目相看，比如我對文字的熱愛，比如我對心理咨詢的興趣。我已經在《中國青年報》青春熱線當了五年的自愿志，我想把自己在其中獲益的東西帶到公司里來，為大家做一點事。思想政治工作和已經不適應公司發展的企業文化都應注入人文科學的東西。"
我想說得具體一點，以免他不自在或有誤會。我知道，他是一個既注重自己的領導力，也在意自己作為一個男人的魅力的人。記得在公司第一次跟他跳舞時，他的手心直冒汗，跳到一曲結束時，我自己轉了一個圈，他笑著說"我不會跳，把你給耽誤了。"另外，他對在公司的一次民意評選中評出的公司最有魅力的領導是另一個男人不以為然，還在把他自己的獎金拿出來贊助幾位長期沒有機會出差的小姐(包括我)去旅游的說明信中流露，小姐們只邀請了那位領導同行，讓他心里酸酸的。應該說，董事長是個有情有義的人，只要他有資源，他是愿意表現英雄豪情的。但作為一個部下，我更愿享受制度的坦然，而不愿欠了他個人的帳。我不時也在想，他為什么寧愿在課堂下塞給學生幾顆糖，卻不能在課堂上公開給她一個表楊呢？
我覺得還是表現對他的理解和我想做事的愿望比較合適。
我想起一年前的公司大會，他在會上講團結，讓干部們要多看別人的"虎氣"，不要老看別人的"猴氣"。散會時，我跟他說，我理解您的意思是看人要用"資源取向"，而不是"缺陷取向"。他聽了，很是高興，說美國人的教育用的就是"資源取向"，而中國人習慣用的是"缺陷取向"看人。臨離開郊外的那個會所時，他的車開到門口，他在里面特意搖下車窗對在安排其它人上大班車的我說，坐不坐的下？我說坐得下。他停了一會才讓司機起步。等他的車剛走，我才意識到也許他是想讓我搭他的車一塊走的。那一路我能跟他說多少話呀，我有點后恢自己的遲鈍。
我一直想找機會再跟他解釋我的"為什么"，然后再跟他說一遍"發展是最好的激勵"。在此之前，有一次外出開會，我與他同車前往，我跟說起過"A管理模式"里只有這一句話對我有意義，他回到公司就在大會上把這句話說給了大家，可之后再也沒有下文了。
20天眼看就要到了，我去找他的秘書確認采訪時間，秘書仍是笑盈盈地："他太忙了。"
"這次不行，下次呢？"我更愿意把它當作一個不了之約。
看來，與董事長之約又要成為一個世紀工程。也許是"反思"這個選題讓他為難，在內部會上說說可以，但要對外宣傳就又就是回事了，這需要勇氣和時機。也沒準是他預感到了，在采訪之后我還有自己的話要說。他說過，他不喜歡有野心的人。如果一個領導認為部下的進取心也算野心的話，那還有必要去跟這個領導說什么嗎？
事實上，我最想跟董事長說的話是美國思科公司CEO錢伯斯的話："企業陷入困境有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工。"這與中國企業家總結的"一眼盯著市場，一眼盯著官場"不大相同。
我還想告訴他，美國哈佛大學詹姆斯教授對人力資本的激勵問題作過研究，其結論是：如果沒有激勵，一個人的能力發揮只不過20%-30%，如果施以恰當的激勵，一個人的能力則可發揮80%-90%。
神速之約
四月的一天，我在外面辦事，助手呼我："明早9點總裁等你聊天。"
前一天剛跟總裁約的采訪，今天就有了結果，讓我意外又覺得要鄭重以對--他把一天中最好的時段給了我，至少我的衣著要穿得正式一些。
怎么以前在為發展痛苦的時候沒想到總裁呢？細一回想，不是沒有過，而是讓失望弄夭折了。1999年，他在公司改制時接任總裁，我和其它公司成員一樣對他滿懷希望，希望他能給公司已經荒蕪的人心除草澆水，因為他做過人力資源部部長，也許可以從人的角度做一些工作。我立馬去采訪他，他談到了他執政的三大件事之一，除了訂戰略，做產品之外，就是要做人的工作。當時我還覺得這下我們做宣傳的也可施展一番了。可是，在一次大會上，提到有些長駐外地的骨干鬧情緒時，董事長憤憤然地說：
"做什么人的工作，誰愛干誰干，哪有做事還要哄的？"
從這以后，我再也沒聽總裁說什么了。一個不能自己的總裁，員工對他的指望很快就淡忘了。但董事長的這句話在我腦子里引起了強烈的震蕩。作為一個性情中人，他說這話可以理解，也許他就是在用這做方式在做人的工作，可是作為公司的最高領導這么說話就太不可思議了，這也許就是公司跌入低谷難以走出來的一個重要原因，連起碼的溝通都沒有，而且對溝通的理解如此之偏頗，其結果就是公司人心的荒蕪和怨聲載道。
那天早上，一穿上先準備好的套服我就覺得別扭，太正式了，像出席簽字儀式，是不是弄得太生分了？這就是公司長期沒有對話會的結果？我又換了一身自在一點的衣服。這么一折騰，我遲到了，總裁早早就在他的辦公室里等我了。
我一進門就發現，他的辦公桌換位置了，搬到了窗口下，正好迎著晨光，他在看桌上的筆記電腦，身后的墻上掛著一幅畫：海天一線，鉛灰如鐵，一葉小舟上載著一頭牛，一位船夫在奮力地握漿向前。當時，我對這幅畫很是好奇，但時間緊任務急，只好先談正事。
話題從集團公司改制后新公司CEO辭職被媒體大肆炒作談起。他認為這是國內媒體的不成熟，少見多怪，在國外，CEO流動是再平常不過的事了，而在我們這卻成了新聞，這說明中國CEO還沒形成一個階層，要形成這個階層是要有條件的，比如清晰的產權，明確的授權，國際化的分配構成等等。
他為什么會說這么多CEO形成的條件呢？我以為他只是因為說到CEO才順便說說而已。
談公司進展動態時，總裁安步就班，等我開始提時，他的眼里閃動興奮的光亮。
我說，好象公司終于有進展的幾個項目都與"堅持"有關。
他說，這反映了高科技領域的一個基本經濟規律，高科技業務是"重型業務"，要有技術、時間、資金和人才的積累。
當我問到今年公司在人力資源開發方面有什么計劃時，總裁說，一是要高薪外聘硅谷的青年才俊，二是公司加強中層以上干部的學習和研討。我說，這么看來公司其它員工又都沒在考慮之列。他笑了，說公司新老員工都要以開放的心態來接受外來管理層的進入。我說，您把大家的覺悟估計低了，我們想的不是阻礙公司國際化的進程，而是怎樣與公司共同成長，比如在公司獲得培訓的機會和升遷的鍛煉，并使公司對大家的需求有個真實的了解，比如溝通。他說，我不是不想坐下來跟大家聊聊，溝通溝通，我現在每天都在撅著屁股排除定時炸彈(還貸時間)，只有過了那個時間，才談得上別的。
我說，今天聽您說了，我才知道您的壓力這么大。他說，我的壓力只能跟董事長和新公司的CEO說。我說，你們把所有的問題都自己扛。他又笑了，說等我們把定時炸彈排除了，再坐下干別的。我說，您的思路是"等明天"，似乎等明天好起來了，一切問題都能解決了，可我認為營造今天是重要的，畢竟走到明天我們還有二萬五里路，每個人在這個過程中的頻率、跨度、姿態都決定著明天，營造今天，明天才會如期而至。
他說，你注意到這幅畫了？我就像這畫上的船夫，壓力沉重，既要把握方向，又要帶領大家向前。我想等我把定時炸彈排除了，雖不能說后面就是一馬平川，但日子要比現在好過多了，到時候你就不是領導幾個人的部門經理了，怎么說也得有一支隊伍。
我笑了："但愿不久的將來，您身后的這幅畫能換一幅新的。"
我起身告辭。我覺得我們再談下去還是會原地打轉轉，雖說溝通是要講對準頻道的，可頻道對準了，溝通的時段不對，也是無效。
走出總裁辦公室，我好象突然明白了兩件事：這么多年，我自己沒發展，是因為公司沒發展；我沒得到激勵，是因為包括董事長和總裁在內的高層的激勵問題還沒得到完全解決。同時，我也多了一個疑惑：從管理的角度來說，總裁應該是做"重要但不緊急的事"，可我們的總裁每天都在當"排雷尖兵"，那些看似不緊急卻又重要的工作，比如人力資源和分配制度等工作都往后一推再推，這不誤事嗎？
五月開門
"五·一"過后上班的第一天下午，我的第二級領導，集團辦公室主任興沖沖地突然出現在我們這個小部門，大家都有點受寵若驚，也有點惶然，正要尋問，不料又涌進幾個來找我們要內刊的讀者，他們坐下一聊就是半天。主任聽了好一會，笑咪咪地起身出門。我以為他不過是來"走動辦公"一下，沒想到當我一追出去問是不是有事時，他說是。
原來他是來通報"利好"：已升為集團副總裁一年有余的他給總裁打了報告，同意給我們這個部門長工資了，作為公司成立17周年在五月份送給我們的禮物。
我高興得想擁抱主任，但一想到曾有一位留洋回來的同事擁抱他時把他嚇得直往后躲，我便說"握個手吧，謝謝你！"
他結結實實地跟我握了手。
我想，每一個領導都是愿意讓部下感受實實在在的激勵的，只要他有調配資源的權力。如果他做不到，不是他沒意識，而是他自己的問題還沒解決，或是他的位置還沒做到，或是公司利潤不盡人意。由此看來，毛主席那句名言"無產者，只有解放了全人類，才能最后解放自己。"得改成"無產者，只有解放了自己，才能最后解放全人類。"
聽到這個消息后，我就開始想象長工資的幅度，像久旱的禾苗一聽到雷聲滾滾，就覺得有被澆灌的滋潤，于是開始想象雨量的充沛。新長的工資該象老不動換的股票那樣"橫有多長，豎有多高"吧？
我開始預支痛快：買手機、做美容、拍藝照、加班加點做自己喜歡的事……，雖然打卡打出來的數字并沒讓我喜出望外，但我的狀態有了變化：嚙食心靈的痛輕了，我象松過土的植物一樣舒展了些。
其實，工資是很難把個人價值的"實價"標出來的，但它離"實價"的遠與近，給人的感覺大相徑庭，它不只是一個數字，還是一種承認和尊嚴。
此刻，正值盛夏八月，我坐在一間有門有窗的辦公室里寫"2001，我與單位的故事"。我背后就是中關村西區改造的"巨坑"工地，轉個身，就能看見窗外"巨坑"里挖出的土堆山上的小草，由嫩到壯，由稀到密。
事實上，從去年八月起，我們部門就搬到了這間清靜的屋里。可不知為什么，當我寫起與單位的故事時，又下意識地把自己放回到坐了八年的隔斷之中，那個沒有窗子的大廳。
是跟那個隔斷有了感情？記得當時主任讓我來看這間房時，我覺得它又暗又窄，還不領主任的情："大廳雖然鬧，但人來人往都看得見，公司有點什么事我們還能知道"。
我明白了，還有一種視野是我更在意的，那就是靈通和眼界，這是我們的工作性質決定的，這仍是我們要在這個結構中解決的問題。
一想到這，我就覺得沉重，就想到自喻為"船夫"的總裁，不知他身后的那幅畫什么時候能換新。
在這個時候，我也理解了作為公司管家的主任常說的一句話："要是能克隆幾個不死鳥就好了"。
真想知道"不死鳥"自己怎么想。
嗨，我的"世紀之約"。
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