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麥道與波音公司的重組、戴姆勒克萊斯勒與梅塞德斯-奔馳的合作、美國在線和時代華納的結盟，在國際上，大型跨國公司的聯盟與合作已經司空見慣。即使是在國際家電行業，僅上半年，就發生了日本三洋與夏普合作、日立與德國西門子聯手、三星與LG結盟的案例。
在中國的家電業，先有長虹與飛利浦沸沸揚揚的跨國戀愛有始無終，被稱為“新邦聯”的小天鵝與科龍合作是雷聲大雨點小，海信與浪潮的戰略并購最終也成為空中樓閣，與人
們想象的轟轟烈烈相去甚遠。直到近日，以“和商”著稱的榮事達躍上前臺，頻頻發力，使人們領略了戰略聯盟的威力。
在與國美簽定8000萬的大單不久，榮事達一轉身與另一家電零售巨頭蘇寧搞掂2個億，并簽出中國廠商之間第一個“戰略聯盟合約”。正當人們仔細咀嚼個中滋味的時候，6月19日，榮事達又與海信結盟。一時間，榮事達的頻頻結盟引起行業震蕩，成為社會各界關注的焦點。“上演桃園結義”、“驟起合縱連橫風”、“中國家電業將大洗牌”、“榮事達下一個結盟對象是誰”等說法層出不窮，不免引人注目。這種先虛后實，企業勃興戰略聯盟的現象，究竟寓涵了什么？對此無疑值得關注家電業的人士好好探究。
家電業勃興“戰略聯盟”并非偶然
戰略聯盟由口號轉為實際行動，興于家電業看似來得突然，但細細分析可知，這種現象的發生其實并非偶然。
眾所周知，國內家電行業經過20年的高速擴張增長，現有規模已居世界前茅。然而由于擴張過快，且在品種、技術、經營定位、市場細分策略等諸多方面相當程度趨同，導致較為嚴重的產能過剩。很明顯，這種狀況決定了家電行業必須進行戰略性結構調整和資源重新整合。
但是，由于家電業目前的產業集中度還不夠高，各個企業尚在各自為政，結構調整僅僅是各企業內部的產品、技術結構的微觀層面上的戰術性調整，面跨企業、全行業范圍的高層面戰略性的資源重新整合則進展甚微。家電企業之間的競爭似乎更青睞于價格戰、概念戰，烽火連連，然而除了使行業平均利潤率一再下降外，對行業資源重新整合結構調整優化卻少有明顯效應。有專家指出，家電業當前處于一種膠著、僵持的局面，大家爭斗得幾近精疲力竭，而作為企業生命線的核心技術的創新、工業設計水平的提高都顯得后勁不足，實力匱乏。
戰略聯盟正是打破上述僵局所應運而生的明智舉措。當我國加入WTO已進入倒計時之際，國內家電業面臨的形勢充滿了更多的新變數，打破現有僵局，加速結構調整優化和資源重新整合，乃成為當務之急。因此，像榮事達這樣知名企業開始了變被動調整為主動調整，變封閉獨撐為跨企業開放，以發達市場經濟下企業所通行的企業戰略聯盟的形式，積極進行資源重新整合，優化行業資源配置及其效率。
企業戰略聯盟其實早已在發達國家的企業中盛行不衰，其形式也多種多樣，如品牌聯盟、技術研發聯盟、市場銷售聯盟、協作配套聯盟等等。無論形式如何，其實質可謂是長期、穩定、緊密的企業合作。競爭與合作，從來就是市場經濟的“一體兩面”。汗牛充棟的經濟學著作大量論證了一個現代市場經濟的真諦：競爭與合作都不可偏廢，只有競爭的拼死搏殺，而沒有合作的協同合力，企業將會失去“天使的翅膀”。競爭與合作，其宗旨和效應均在于可優化資源配置、提高資源效率。當國內家電行業競爭幾成僵局，難以帶來資源重新整合和總體結構調整的顯著效果之時，走戰略聯盟的合作之路便成為一種必然的選擇。
“戰略聯盟”比OEM更勝一籌
在中國家電業，企業之間，尤其中小企業之間相互進行OEM(貼牌)生產已經非常普遍。如小鴨貼牌新天洋洗衣機(反過來叫定牌生產)、小天鵝貼牌新樂洗衣機、伊萊克斯貼牌合肥飛歌空調器，而TCL冰箱、洗衣機幾乎全部都是貼牌。尤其在空調器、熱水器和小家電領域著名家電企業進行貼牌更是甚囂塵上，成為公開的秘密。
企業戰略聯盟作為一種戰略抉擇和舉措，當然不可能是權宜之計，也不可能是單一方法。從世界通行的企業戰略聯盟理論與實務上看，企業戰略聯盟可概括為是多樣性、內容與形式逐步遞進深化的動態過程，是不斷重復并不斷強化的合作行為的總和。
一般地，企業戰略聯盟總是從一個方面一個環節的合作開始，在合作中不斷增強互補互動，開辟資源整合的更大范圍和更深層次，進而發展合作內容，豐富合作形式。根據國外企業有關經驗，企業戰略聯盟通常都是分階段、有步驟地遞進深化，先易后難，由淺入深，從而有序拓展。合作越是多樣化深層化，合作的效率就越高，顯示的作用和效應就越大。
以榮事達與海信的聯盟合作為例。榮事達與海信戰略聯盟協議的內容包括：(1)技術研發的合作。合作雙方可以充分利用對方的專有技術及實驗條件，以提高各自的研究開發水平，可以聯合組建、設置實驗中心或研發中心，以便于增強各自的核心競爭力。(2)生產基地合作。合作雙方均擁有國際、國內一流的產品生產基地，可以根據各自需要，利用對方生產能力制造符合自己品牌要求的優質產品。(3)信息資源共享。合作雙方定期通報各自企業所掌握的技術信息和市場信息。(4)新領域拓展合作。合作雙方將在新領域、新項目(如IT、通訊等)共同投資拓展，合作可以采取合資企業、相互持股等多種形式。(5)高層戰略推進例會。雙方高層主管(總裁、副總裁)及經營決策層分別定期(每月)舉行例會，就戰略合作項目的進一步推進，以及合作的一系列項目與安排進行交流與磋商，以保證合作步步落到實處。
顯然，這是一個多樣性的合作模式。從其實際進程來看，這一合作首先從生產基地合作起步，即利用OEM(貼牌)方式首先整合生產能力資源，使雙方已有的互補性剩余資源得到有效開發利用。應該說，OEM實質上是一種社會化分工協作形式，當代的許多跨國公司應用的相當普遍。這種社會化分工協作，正好與我國傳統體制下形成并沿襲的“大而全”或“小而全”的企業模式相反。事實反復證明，只要監控得好，社會化分工協作的效率要比“大而全”的效率高得多，符合市場經濟優化資源配置的本質要求。看一看我國飛機制造業通過與美國麥道公司的OEM合作改革所帶來的效果，看一看當代發達國家盛行的開放式、分工協作基礎上的“虛擬公司”，我們便不難明了OEM合作的真諦。
當然，榮事達與海信的合作不僅僅是OEM，OEM只是兩家企業戰略聯盟的開端，它不是封閉的，而是必然要向縱深延伸，于是就有了技術資源、市場信息資源、電子商務、結盟各方共同發展等更多方位更深層面的合作，由此形成一個遞進深入的有序進程，同時這也是一個由點到面的發展過程。毫無疑問，這個進程需要時間，這種合作的成效也需要時間證明。
聯盟與產權
當人們談到企業戰略聯盟時，總會想到企業產權問題。這是不奇怪的，畢竟，對企業來說，產權實在是太重要了，以致于當前國有企業改革的核心正在于產權改革。但是，在企業戰略聯盟這一方面，產權統一并不是必要基礎和唯一選擇。產權統一在一個企業內部是必須的，而在企業外部或企業之間的合作并無必要實現產權統一。在現實中，重新整合資源有兩類方式，一類是企業購并，這是產權統一的方式，即兩個產權主體合而為一，成為一個主體；另一類是企業合作，這是不以產權為續帶的兩個產權主體之間的合作。在理論上，企業是否合并，產權是否統一取決于企業的交易成本；而企業合作，則取決于是否有共享資源和互補性。兩者是有明顯區別的。企業合作有可能發展成為企業合并或其他產權聯系形式，但是企業合作與企業購并本不是一回事，因此不能混為一談。況且，即便企業合作發展成為企業購并，也需要時間和過程，要看當時情勢和有無客觀必要性。
就榮事達與海信的合作案例而言，這兩家知名企業之間的戰略聯盟肯定不是企業購并；榮事達與海信的合作到目前為止也沒有采取合資企業或股權置換的進一步行動，這也是確定的事實。但這絲毫也不會影響戰略聯盟計劃的實施。榮事達與海信聯盟是兩個獨立企業之間的事情，它是現代市場經濟中常見的企業間競爭合作形式，它有利于提高合作雙方的效率而不是單獨謀求競爭一方的利益。那種認為只有指向產權統一的“合并”才是成功合作的觀念是狹隘的，不符合現代市場經濟的發展趨勢。
企業戰略聯盟的多樣性，還表現為或“強強合作”、“強弱合作”或“弱弱合作”的多種組合形式。這里需要指出，由于傳統體制下形成的“大而全”自成一統思維定勢的影響，強勢企業一般囿于重彼此競爭而輕相互合作，因此據說國內企業“強強合作”成功率幾乎為零。當著我國加入WTO指日可待，國內經濟全面與世界全球化經濟接軌之時，從WTO背景來觀照，那么可以肯定的是，上述傳統的思維定勢終將被消解，另一方面則是所謂國內的強勢企業在與跨國公司比較中頓顯微不足道，相互合作的憂患意識和緊迫需求將會大大增強。在新的WTO格局中重新定位的企業，對“強強合作”的認識、心態和理念，必將發生巨大變化，這是不言而喻的。因此可以說，WTO為國內企業的合作增添了新的巨大動力，開拓了更雄厚的基礎和更廣闊的空間。
“戰略聯盟”前景看好
根據國際經驗，企業戰略聯盟的成功依賴于以下一些關鍵因素：
第一，合作伙伴能夠給聯盟帶來互補的技術、能力與市場。榮事達、海信兩大企業都在長期成功的市場經營中積累了大量可推廣利用的剩余資源，其潛在的經濟效益急待開發。雖然企業的剩余資源可以繼續投資于傳統業務、傳統產品，但是在競爭日趨激烈的買方市場環境下，為企業剩余資源尋找新的效率更高的投資方向，卻是更為理性化的抉擇。榮事達與海信和國內大多數成功的家電企業一樣，很早就選擇了多角經營的發展方向，此次聯盟只是這一發展思路在新形勢下進一步拓展的結果，其要點是：尋找合作伙伴，發揮互補優勢，減少重復投資，資源共享，充分發揮其潛在效率。
第二，合作伙伴之間的市場交叉程度很低，利益上較少沖突。榮事達、海信兩大企業在產品、能力與市場諸多方面存在著高度的互補性。首先，雙方在專有技術上具有高度的互補性，榮事達在白色家電技術上有很強的優勢，洗衣機的仿生搓洗技術、網絡水流技術、模糊技術都在國內處于領先地位，而在冰箱制冷方面更具有世界領先的“季候帶”技術、保鮮技術、智能化等先進技術；海信則用黑色家電起家，在數字技術和變頻制冷技術等方面擁有很強的優勢。其次，雙方的經營領域具有明顯的互補性，雖然大家都是家電企業，但榮事達以生產和銷售洗衣機、電冰箱和小家電產品為主，海信則以生產和經營電視機和空調器見長，二者在市場上沒有直接競爭，而二者產品的加總卻基本上構成了一張全能家電企業的產品清單。其三，雙方現有的生產能力具有互補性，榮事達擁有強大的洗衣機與冰箱生產能力，其冰箱生產線更有“亞洲第一”的稱號。海信的數字電視生產基地與變頻空調生產基地無論在規模上技術上都有很強實力。其四，雙方在營銷資源上也有很強的互補性，這包括市場信息的互補和營銷網絡的互補等。最后，以上各個方面的資源互補歸結為一點，還是人才的互補，企業人力資源的互補性。戰略聯盟著意于全面發揮這些資源互補的潛在能量，隨著戰略聯盟方案的實施，企業之間的優勢互補效應將逐步顯現，兩大企業各自的核心競爭能力理所當然地都會增強。
第三、合作雙方能夠妥善處理企業文化與管理模式上的差異或分歧，發展出雙方共同擁有的新的企業文化與管理模式。榮事達與海信在企業文化上具有很高的相似性。榮事達一貫主張“和商”理念，主張企業之間“相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發展，誠信至上、文明經營、以義生利、以德興企”。海信在業界素以誠信、穩健著稱，埋頭發展，不事張揚。企業理念的相近相親是兩個企業很快走到一起，愉快達成合作協議的重要基礎。
應當指出，企業合作不可缺少文化整合因素。在很多購并企業的案例中，文化整合往往成為決定成敗的關鍵因素之一。因此，結成聯盟的企業在企業文化上具有相似性，并在合作進程中不斷加強文化整合交融，無疑是極為重要的。
第四，合作建立在資本實力大體均衡的基礎上。作為與海信合作的實體中美合資榮事達公司，身后有強大的榮事達集團、美國第三大家電公司美泰克公司做支撐，可謂實力雄厚；海信目前已經名列我國電子百強企業前茅，而且是強勢上市公司。從資本實力上看，兩家企業旗鼓相當。
人們對合作成功未來前景的預期和信心就建立在以上這些事實的基礎之上。中國的市場經濟正在走向完善，外國的市場經濟能夠做到的，我們終究也將能夠做到。如果說，在此之前，強強聯合在中國成功的先例還比較少，那么，就讓榮事達與海信再走一回別人沒有走過的路吧！
需要強調指出，世界經濟全球化，寓含著國際分工的重構和資源配置的重組，因而才有大規模、高頻率的企業并購浪潮的涌動，而企業戰略聯盟與企業并購正是異曲同工。隨著我國加入WTO的迫近，可以預測，不獨家電行業勃興企業戰略聯盟有其必要，而且其他更多的行業也有資源重新整合、發展企業合作的必然。從這個意義上審視，榮事達與國美、蘇寧、海信等結成戰略聯盟的實踐，以及此前榮事達與中央電視臺、寶潔、聯合利華、柯達的系列合作，應該富含著更為普遍的示范與借鑒價值。對這種案例及其經驗，理論界和實業界理當注意加以研究總結，以推進我國經濟結構的戰略性調整與優化升級，使我們的企業、市場以更為良好的態勢迎接“入世”，并融于全球化經濟體系。（長）
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