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有“終身雇傭制鼻祖”之稱的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司在宣布從今年9月引進(jìn)提前退休制度后，效法者甚眾。于是人們開始質(zhì)疑——
松下電器實(shí)行提前退休 日企業(yè)終身雇傭制動(dòng)搖
日前，日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司宣布，將從今年9月引進(jìn)提前退休制度，該制度適用于連
續(xù)工作10年以上，年齡在58歲以下的職員。申請?zhí)崆巴诵菡呖梢韵硎芨哳~退休金等優(yōu)惠。松下公司計(jì)劃通過這項(xiàng)提前退休制度裁員5000人。松下公司是日本企業(yè)界公認(rèn)的“終身雇傭制鼻祖”，其創(chuàng)始人松下幸之助曾下令說，決不解雇任何一個(gè)“松下人”。而數(shù)十年來，松下果真從未因?yàn)榻?jīng)營不力而解雇過一個(gè)員工。所以此番松下的舉動(dòng)引起業(yè)界不小的波動(dòng)，不少輿論認(rèn)為，日本的終身雇傭制度將不可避免地受到?jīng)_擊。
果然在松下宣布裁員后，富士通、日本電氣、勝利等各家電子公司也相繼宣布裁員計(jì)劃。日本電氣計(jì)劃到2001年度末，削減國內(nèi)外工廠職員3000人至4000人；富士通計(jì)劃到本年度末削減員工數(shù)千人。日本其它產(chǎn)業(yè)也相繼宣布裁員計(jì)劃：截至2003年度末，三菱汽車集團(tuán)計(jì)劃裁員9500人；五十菱汽車計(jì)劃裁員9700人；住友金屬計(jì)劃裁員7390人等。另據(jù)日本勞動(dòng)部的一項(xiàng)調(diào)查表明，在接受調(diào)查的591家企業(yè)中，只有9.5%的企業(yè)表示堅(jiān)持“終身雇傭制”。
“三大法寶”被質(zhì)疑
日本企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾被認(rèn)為是全球企業(yè)管理的典范，連美國企業(yè)也不敢小視。而終身雇傭制和年功序列工資制度、企業(yè)工會(huì)制度并稱為日本經(jīng)營的“三大法寶”。所謂終身雇傭制是指一個(gè)人在畢業(yè)后，一旦進(jìn)入公司，將在這家公司一直工作到退休為止，而公司不能以非正當(dāng)理由開除職工。從企業(yè)方面看，一般來說，日本的大企業(yè)都非常重視對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)，為員工的技術(shù)教育要付出巨大投資。因此，公司在收回教育投資之前，并不希望員工離開。企業(yè)注重人才，在經(jīng)營管理上以人為本。從員工來說，正因?yàn)橛辛私K身雇傭的保障，對(duì)公司的“忠誠心”油然而生。再加上年功序列工資制度的作用會(huì)使許多員工“從一而終”，跳槽的員工不是好員工，這已成為一種基本理念。正因?yàn)閱T工不想再“嫁”他人，對(duì)公司的工作往往是全身心地投入。自己的一生將與公司榮辱與共，這樣才會(huì)有愛崗敬業(yè)的精神。正因?yàn)閱T工都具有這種意識(shí)，所以在工作中才能相互協(xié)作，形成了“團(tuán)隊(duì)精神”�？梢哉f，員工的歸屬心、忠誠心和責(zé)任心是日本的產(chǎn)品能夠取得高質(zhì)量的基本前提。
然而，20世紀(jì)90年代初，日本“泡沫經(jīng)濟(jì)”崩潰以來，日本經(jīng)濟(jì)陷入長期蕭條之中。許多人開始反思，抑制內(nèi)部競爭、設(shè)置障礙阻止外國企業(yè)進(jìn)入、終身雇傭和年功序列制、舊財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間交叉持股等奠定戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)騰飛基石的制度設(shè)計(jì)是否已經(jīng)沒落。中國人民大學(xué)日本經(jīng)濟(jì)研究所所長楊杜指出，“任何一種企業(yè)經(jīng)營模式都有壽命周期，從無到有，從低到高，最后肯定走下坡路�！�
楊杜指出，經(jīng)營者老年化是日本終身雇傭制的產(chǎn)物，論資排輩式的干部提拔機(jī)制只能造就一個(gè)老年化經(jīng)營者集團(tuán)。在這樣的體制下，嚴(yán)重的是真正年輕有為的職員無法提拔到重要的崗位。一個(gè)70多歲老人率領(lǐng)的日本企業(yè)，能夠和一個(gè)40、50歲年輕人領(lǐng)軍的歐美企業(yè)去競爭嗎？
日企業(yè)分裂為兩大陣營
對(duì)日益增加的壓力的不同反應(yīng)使日本企業(yè)界開始分裂為兩個(gè)陣營。反對(duì)改革者，如三菱重工，往往是在傳統(tǒng)工商業(yè)中有穩(wěn)固地位的大企業(yè)，它們不太需要外國市場也不太喜歡外國的管理方法。這類企業(yè)主要是商業(yè)銀行、建筑公司以及生產(chǎn)經(jīng)營鋼鐵、紙張、水泥等大宗商品的企業(yè)。相反，主張變革者往往是處于快速變化行業(yè)中的企業(yè)，而且關(guān)鍵的是，這些企業(yè)的市場和觀點(diǎn)都更加國際化。每一家有改革思想的公司──如索尼、豐田、東芝和野村證券等公司──的首席執(zhí)行官都有過海外工作的經(jīng)歷。這些公司也傾向于吸引外國股東。例如，索尼公司40%的股票為外國人持有。東京股票交易所已經(jīng)對(duì)這兩個(gè)陣營作出了裁決。改革者的股價(jià)持續(xù)上升，而反對(duì)改革者(尤其是建筑、金融和重工業(yè)企業(yè))的股價(jià)卻成了拖累市場增長的要素之一。
批評(píng)家認(rèn)為，日本墨守成規(guī)的公司標(biāo)準(zhǔn)──從終身雇傭制到強(qiáng)調(diào)市場占有率而忽視利潤等──經(jīng)常妨礙公司發(fā)展成為真正的全球競爭者。愛華是一家逆潮流而行的公司，該公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是普及型家用電器，生產(chǎn)音響、電視等產(chǎn)品。愛華的股份一半為索尼擁有，但單獨(dú)掛牌上市。1985年簽訂廣場協(xié)定(Plaza Accord)之后，日元在80年代末急劇升值，那時(shí)，愛華公司幾乎破產(chǎn)。該公司的對(duì)策是將生產(chǎn)大規(guī)模轉(zhuǎn)移到海外，當(dāng)時(shí)愛華的生產(chǎn)有90%在本土。在媒體的一片反對(duì)聲中，愛華公司依靠提前退休的方式，把當(dāng)時(shí)在日本的3600名雇員裁掉了1300人�，F(xiàn)在，愛華公司90%的產(chǎn)量來自海外，絕大部分在亞洲；四分之一的員工是在海外招聘的，海外市場的銷售額達(dá)88%。愛華公司的管理者尤其重視股本收益率，而不是盲目追求市場占有率。這一轉(zhuǎn)移起了作用。愛華公司1997財(cái)政年度的銷售額為27億美元，其股本收益率為11%左右，是最接近它的日本競爭對(duì)手的兩倍左右。
同時(shí)值得注意的是，過去，只要能使日本企業(yè)界保持興旺，日本銀行就樂意以低息給公司貸款。由于利息低，日本公司擔(dān)負(fù)得起較低的資本收益率，能對(duì)員工實(shí)行終身雇傭制，追求市場占有率。但西方金融企業(yè)正日益從日本傳統(tǒng)銀行的大量儲(chǔ)蓄存款中悄悄地奪得愈來愈大的份額。許多觀察家估計(jì)，由于日本儲(chǔ)蓄者被高收益的債券和共同基金所吸引，西方公司可能會(huì)從一無所有發(fā)展到幾年內(nèi)擁有日本金融資產(chǎn)的30%。到那時(shí)，日本公司再也不能不理會(huì)大型退休基金和保險(xiǎn)公司以及其他人對(duì)更高收益率的要求，傳統(tǒng)的生意經(jīng)將開始消失。
美國企業(yè)裁人“溫情脈脈
事實(shí)上，在日本人們已經(jīng)把今年稱為“裁員年”。有評(píng)論指出，日本對(duì)舊的雇傭體制正在進(jìn)行改革，一些有遠(yuǎn)見的公司正按照美國的模式重塑這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)。
裁員已經(jīng)是美國公司對(duì)付經(jīng)濟(jì)衰退的慣用手段了。自1945年以來，美國經(jīng)濟(jì)共經(jīng)歷了10次衰退，雖然每次經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)間平均只持續(xù)11個(gè)月左右，但每次衰退來臨，公司都會(huì)大量裁員，借此削減成本，此次也不例外。美國就業(yè)研究機(jī)構(gòu)查林杰·格雷·克里斯馬斯公司最新公布的調(diào)查結(jié)果顯示，美國企業(yè)7月份宣布裁減的員工數(shù)量達(dá)到20.6萬人，不但比6月份12.5萬人的裁減數(shù)增加了65%，而且超過4月份的16.6萬人，再次創(chuàng)下新紀(jì)錄。調(diào)查顯示，上個(gè)月美國電信部門超過其他產(chǎn)業(yè)，成為裁減員工規(guī)模最大的行業(yè)，共裁員4.5萬人，其中包括朗訊科技公司宣布的裁減1.5萬到2萬人的計(jì)劃。據(jù)調(diào)查，美國公司今年上半年共宣布解雇77.7萬名員工，比去年同期增長2.5倍，其中電信部門解雇的員工最多，共達(dá)13萬人。
不過，同以往相比，美國的勞動(dòng)力市場似乎有了不同的表現(xiàn)方式，很多公司在以裁員的方式降低成本的時(shí)候，采取了比過去更溫和的手段。他們稱要從以往的縮減規(guī)模中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再像以前那樣機(jī)械生硬，而是盡量保留它們“最有價(jià)值的資產(chǎn)”——雇員，省得到經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)為募集人才而頭痛。即使不得已而為之，至少也可以采取“友善的”辦法，特別是對(duì)那些專業(yè)技術(shù)人才，除了一紙通告外，一個(gè)十分可觀的、“斷絕關(guān)系”的紅包當(dāng)然也是必不可少的。據(jù)說，思科公司還向那些被辭退的員工提供教育基金，那些在非贏利機(jī)構(gòu)中重新就職的還能得到原工資的1／3以及全額的健康保險(xiǎn)等。與此同時(shí)，為了表明裁員重組的必要性和公平性，一些公司的高層管理人員還以減少自己的收入來“收買人心”，其中最典型的例子就是查爾斯-施瓦布公司和思科公司的經(jīng)理們，而這兩家公司的老板約翰·錢伯斯現(xiàn)在僅象征性地拿1美元的工資。
近日，惠普公司有消息傳出，將在7月至10月實(shí)施內(nèi)部員工自愿參加的調(diào)減薪資或減免休假計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境�；萜諉T工可以根據(jù)自己的意愿選擇調(diào)減薪資10%，或減免8天年假，抑或調(diào)減薪資5%并減免4天年假的方案。據(jù)惠普公司人力資源部負(fù)責(zé)人介紹，這一舉措旨在增加公司近期的利潤率和增強(qiáng)公司長遠(yuǎn)的競爭力。他同時(shí)透露，中國惠普今年上半年的業(yè)務(wù)其實(shí)一直保持著高速的增長，是惠普亞太區(qū)增長最快的公司。而此次的減薪和減免休假計(jì)劃，員工完全可以自愿選擇是否參與。
惠普的做法與目前眾多美國公司所采取的大規(guī)模裁員有很大不同，從管理角度看最明顯的好處是，一方面惠普保留了現(xiàn)有人力資源，不傷及企業(yè)結(jié)構(gòu)的完整，不會(huì)給企業(yè)帶來傷筋動(dòng)骨的劇痛；另一方面員工可以繼續(xù)正常工作，不會(huì)有失業(yè)帶來的惶恐與不適。這很容易讓人聯(lián)想到日本的終身雇傭制。
終身雇傭制將要回歸？
裁員對(duì)于削減成本有著立竿見影的效果，但對(duì)渡過難關(guān)到底能產(chǎn)生多大作用，已經(jīng)受到人們的懷疑。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊認(rèn)為，現(xiàn)在，太多的公司滿足于做裁員這樣的表面文章，以此來取悅?cè)A爾街的分析師們，試圖避免更痛苦的改變。
某咨詢公司的主管大衛(wèi)·基佛說：“他們說裁員是最公平的辦法，但他們在采取這種方式時(shí)只是注意到了勞動(dòng)力的成本，而忽視了勞動(dòng)力所創(chuàng)造的價(jià)值�！痹S多首席執(zhí)行長和首席財(cái)務(wù)長精確地知道公司為員工薪金和福利所支付的具體費(fèi)用，但他們并沒有去評(píng)估員工為公司客戶服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量的提高所作出的貢獻(xiàn)，也沒有去區(qū)分雇員中哪些人是可以輕易被取代的，而哪些人在未來數(shù)月或數(shù)年中正值其潛力發(fā)揮的高峰期�；鹫f道：“公司首席執(zhí)行長很少會(huì)突然放棄其投資項(xiàng)目，但他們總是輕易地放棄他們所投資的人員，因?yàn)樗麄儾⒉话堰@些員工同樣地視為其資產(chǎn)。”
基佛不贊成在各部門均等地減去一定的勞動(dòng)力成本，相反，他建議公司管理人士像評(píng)估其他資產(chǎn)那樣仔細(xì)地測算他們的人力資本，然后確定哪些雇員對(duì)公司業(yè)績貢獻(xiàn)最大以及對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展至關(guān)重要。他補(bǔ)充說，無論公司處于順境逆境，管理人士都應(yīng)盡力清除那些表現(xiàn)不佳者以保持員工隊(duì)伍的競爭力，并使公司避免在低潮期大量裁員�，F(xiàn)在已有人指出，隨著技術(shù)水平的不斷提高，員工在組織中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為21世紀(jì)人力資源管理的核心目標(biāo)之一。員工不僅要得到公平合理的充足報(bào)酬，得到發(fā)展自我的機(jī)會(huì)和條件，而且還要得到職業(yè)安全保障。換言之，組織終將意識(shí)到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。從這個(gè)意義上講，在21世紀(jì)的某一時(shí)刻，在一些著名的大型工商企業(yè)的人力資源管理中，可能會(huì)出現(xiàn)終身雇傭制度的復(fù)歸。晨報(bào)記者張曉莉
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