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亞凡
新世紀的頭一年，資本與管理者(主要是一批創業企業家)的戰爭頻頻爆發，且大多以資本的勝利而告終。新浪王志東被炒，美商網童家成掛冠，方正祝劍秋下臺……國內輿論起初一邊倒地為這些創業英難悲劇下場抱不平，抨擊資本動物的冷血和薄情。自段永基就王志東事件發動反擊之后，輿論急轉直下倒向了資本方。壓倒多數的聲音捧出國際規則的神杖論
證資本話事權的天經地義，并援引西方企業的大量先例證明創業家的出局純屬正常。在他們看來，“管理者資本主義”早已被拋進了歷史的廢舊箱，而“投資者資本主義”的時代正呼嘯而來，有人將此歸納為一個“太太定律”：第一條，資本的意志永遠是對的；第二條，如有異議，請參照第一條。
股東價值是企業價值的全部嗎？
的確，我們不能不承認資本意志決定權的合法性和合理性。尤其是在當今股市丑聞層出不窮的中國，在罔顧投資者權益的圈錢運動如火如荼之際，大聲疾呼資本市場的規則和秩序更有其歷史的正義性。然而我們也要看到，企業的運作規律是一個整體，股東——董事——管理層的三方制衡架構也是一個不可分割的有機體。在凡事非此即彼好走極端的中國，我們不能不擔心的是，如果片面地強調某一方對另一方的主宰權，在現實操作中，會不會扭曲為投資者對管理者惡性膨脹的控制欲和傲慢無知的指手劃腳？會不會導致管理者淪為無所作為，喪失獨立能力的附庸和傀儡？如果真的滑向了這么一個極端，難道就僅僅是管理者的沉淪和悲哀？投資者的價值真的就是企業價值的全部內涵嗎？當我們必須在法理上承認和維護新浪股東解雇王志東的權力的時候，我們能同時斷定沒有了王志東的新浪將從此走向輝煌嗎？
資本逐利本性的破壞力
事實上，投資者的利益和企業利益并不是兩個重合的圓圈，也不是兩個同心圓，而只是兩個局部交叉的圓圈。和管理者權力的單極膨脹一樣，對投資者利益的片面追逐也能將企業引向災難。如果說股東和外來職業經理人之間的關系還相對簡單一點的話，那么資本和創業家出身的管理者從一開始就是同床異夢。宋新宇在《資本的代價》一文中分析了這種利益訴求的矛盾，尤其是指出在追求企業短期和長期利益上的差別：對于創業家出身的管理者來說，創業企業可能是他一生的事業，是他親生的孩子，因此創業者能夠更長時間地忍耐企業的低谷期，更執著地去追求企業的長遠利益；而金融資本和投資家的本性則是逐利的，特別是風險資本，它更著重短期的收益，在注入資金時就已明確風險投資的回收期在3-5年。因此它很可能會為了實現短期的目標而將創業企業的長遠發展置于次要地位，甚至作為犧牲品，它不管這個孩子對你來說是不是唯一的，反正這樣的孩子它多的是。
正因為投資家的逐利本性有不利于企業長遠發展的一面，所以有許多成功的企業并不追求上市，他們明白引入資本的代價，而且上市也不是企業成功的唯一途徑和標志。如果基于企業發展所需有必要支付這種代價，也要在公司內部建立一種多極制衡架構，對風險資本加以一定程度的牽制，防止其操控一切。北京新華信商業風險管理有限公司董事長趙民撰文提議，對于那些有創業貢獻但沒有原始資本積累的創業企業家來說，可以在制度安排上想一些辦法，以保證自己能在經營上起關鍵作用，比如可以做優先股，哪怕你只是0.1%股權的股東，沒有決定權，但可以有否決權。
對于這種平衡關系，美國的邁克爾·尤辛在他的《投資商資本主義》一書中作了更為辯證和清晰的分析。作者指出，告別了“管理者資本主義”時代，在所謂的“投資商資本主義”中，企業管理層的確被投資商緊緊追逼，他們頭上時刻懸著一把達摩利克斯之劍，決策的自由度縮小了，只有不斷地實現股東價值，才能穩定自己的地位。然而另一方面，在“投資商資本主義”的架構中，“股東——董事——管理層三者的關系并不是我們所理解的等級式的權力制度，而更類似于我們小時候玩的循環游戲：石頭——剪刀——布，股票持有人可以替換董事，董事可以替換經理，而經理反過來也可替換股東�！薄八姓吲c管理者之間的關系是相當平等的。投資者有時可以放棄對公司管理層行使最終權利，經理人有時也放棄對投資者的控制�！痹摃�援引了大量的美國公司案例來印證這一觀點。
石頭、剪刀、布，三方制衡才是現代公司
一些普遍性的現象或許更有助于說明這種規律：在那些業績滑坡、市值縮水的公司，股東們往往都在批評經理人的低能和失誤；而在那些經營良好，業績持續增長的公司，經理人往往都很公允地指出，他們成功的管理是建立在一個和平、安定的股東基礎之上的。這種現象也有“國內版”，柳傳志就曾說過：聯想有中科院這么一個開明的婆婆是很幸運的事。
這一切表明，即使是在“投資者資本主義”時代，現代公司也必須維持股東、董事和管理層三種力量的微妙平衡，達成一種既合作又制衡的關系。三方都要考慮如何讓自身更富有建設性，而不是片面地強調某一方的控制權、主宰權，使力量的天平一邊倒。
創業企業家面臨角色轉型
這種平衡關系的維系，需要制度的力量，也需要文化的力量。一方面投資者不能操控和領導一切，即使他們在在制度和法理上確有這樣的權利，但如果他們不加節制地濫用這種威權，那么無論對公司還是對他們自己都是有害的。
另一方面，那些從創業型企業家或長期內部人控制中一路走來的管理者更要注意在企業內部建立管理層與投資之間的良好溝通機制。當公司邁過了創業期，開放資本之后，創業企業家可以通過職業經理人的引入，使自己從投資者和管理者的博弈中超脫出來，轉而充當資本和管理層平衡關系的維護者和溝通者。
這方面的典型是柳傳志。由于他及早注意培養以楊元慶、郭為為首的職業經理層，他本人在聯想內部又有巨大的威望和很強的號召力，因此他現在已經很巧妙地成為介于大股東和經理層之間的一座橋梁。在投資者面前，他能從聯想的利益出發去談判和溝通，而在職業經理人面前，他這個聯想控股總裁又可以充當資本的代言人。難怪楊元慶說：和大股東溝通差不多就是和柳總溝通，非常便利。柳傳志這種平衡者的角色是很成功的。
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