|
本報特約記者 鐘靜薇 盛立中
柳蔭湖畔，細柳婆娑，綠影深處，但見一檐院落，可坐聞鳥鳴、臥聽風雨，可簇芳凝思、濯溪垂釣。
勞倫斯·博龍就住在這樣一個北京四合院里。洋裝、洋話、洋人，這位53歲的空中
客車公司高級副總裁兼空中客車中國公司總裁，渾身洋溢著一種中國情結。
“很多西方人都習慣住在西式的房子里，”他這樣說道，“我個人則喜歡嘗試不同的生活方式�！�
博龍上任時伴隨著震撼的背景音樂。2004年1月1日，他與其前任馬樂德對調，接掌空客中國。1月16日，他宣布空客2003年的全球飛機交付量為305架，首次超過波音公司，并意味深長地說：“這意味著空客有史以來第一次成為無可爭議的世界頭號民機制造商�！�5月7日，空客A380雙層寬體客機開始在法國圖盧茲總裝，與此同時，空客、波音的地位也開始發生微妙變化，關系從暗斗變成明爭。
空客A380將在2005年首飛，這是空客對波音的新挑戰。博龍說：“不管怎樣，我們已經開始看到隧道盡頭的亮光�！�
“中國超乎我的想象”
記者：您來到中國已經快1年了，您在中國看到的和原先想象的有什么不同嗎？
博龍：來中國之前，我對中國的認識還比較有限，大部分是基于想象和其他一些渠道獲得的信息。
盡管來中國之前我就已經知道中國的經濟發展非常迅速，但是親眼所見的情景還是超乎我的想象。除了北京之外，我還去了上海、成都等許多地方，所見的經濟發展相當蓬勃，各處新建的高樓大廈令人印象深刻。此外，中國的商務活動和其他一些活動也顯得相當活躍。
來中國之前我完全沒有想到中國會有這么多車，交通如此繁忙�？偠灾�，我所看到的比我能想到的還要多、還要好 。
記者：您在北京的生活怎么樣？
博龍：我認為生活和工作是完全分不開的，因為工作會影響你生活的心情，而且工作也是生活的一部分。
我非常高興地看到，空客中國公司有一個非常好的團隊，這個團隊真是太好了，成員們的素質非常高，而且工作勁頭非常足。我們都知道換工作是一場冒險，但是對我來說，來中國一點都不冒險——我的工作開展得很順利，因為這個團隊很好。
至于私人生活，我在北京生活得非常愉快，而且覺得很舒服。很多西方人都習慣住在西式的房子里，我個人則喜歡嘗試不同的生活方式。幸運的是，我找到了一個四合院。這個四合院坐落在公園里面，每天早晨醒來的時候，都有小鳥在窗外鳴叫，室外還有潺潺的流水，令人非常非常舒服和放松。
記者：您所鐘愛的高爾夫呢？
博龍：剛到北京時是1月份，實在是太冷了，所以高爾夫是在海南打的。我的問題是工作太忙了，經常需要到上海、南京、成都、新加坡等地出差，熟悉情況和拜訪客戶，或回公司總部開會，所以呆在北京的時間很少�？磥恚乙m當地放棄一部分愛好以服務于工作需要了。
剛開始時我居住的四合院家具不齊全，所以也花了一些時間去挑選家具。我發現北京的家具特別多，挑都挑不過來，這也是一個煩惱。
所有的人都功不可沒
記者：您剛才提到空客中國的團隊非常好，那么能否評價一下您的前任？
博龍：我想說的是，我的3位前任羅德福、孟高飛和馬樂德都做了非常優秀的工作。
空客在中國的業務是從1995年才真正開始的，我們從那時起才特別專注于發展中國市場。那時，我們的主要工作是要在這里建立一個永久的辦公室，我們需要投資，包括對人員的投資，招募我們信任的、而且熱愛這個行業的專家們。幸運的是，我們招到了非常好的中國人才。
這10年來，空客在中國的發展非�？欤曳浅：茫械某蓡T都對這些發展作出了貢獻。到今天，我們這個地方已經有了260多個員工，合資企業大概有200個員工，辦公室有60個左右。
最艱難的工作還是最初開創這片事業的時候。那時空客在中國的知名度遠不如現在。有人認為我們是造客車的公司，有人認為我們是機場大巴公司，還有人認為Airbus是對飛機的總稱，但是不認為空客是一個優秀的飛機生產商。
要找出合適的員工也很不容易。有的員工工作幾年后可能換崗，這時又要尋找適當的人替代他的職務。
但是今天，空中客車公司越來越被人們所熟知，甚至連每個出租車司機都知道，而且我們去年還成為了行業第一。這一切都歸功于我們擁有一個優秀的團隊，我們在中國找到了很好的人來為空客做貢獻。雖然早期的發展那么艱難，但是我們現在成功了。所有的團隊成員，包括每一個中國員工、每一個外籍員工還有我的3位前任都功不可沒。
在中國的首要目標：發展工業合作
記者：您對空客中國的發展了解得相當透徹，那么您認為您的主要任務是什么呢？
博龍：我的了解來源于我們的中國員工，他們都是我的老師。
我今后的主要任務有兩個，首先是繼續執行空客中國的戰略步驟。10年來空客在中國取得了相當大的成功，這證明我們的戰略是有效的，所以我必須繼續完成我們的戰略部署。
空客一直致力于為客戶提供優良的產品，這是我們一切成功的基礎。在鞏固現有客戶關系的前提下，開拓新的客戶，這需要更大的努力。
事實上，波音比我們早10年進入中國，這一點不容忽視，所以我們必須時刻關注客戶的感受，服務不能有絲毫放松。
另一個主要任務是提高與中國航空工業的合作份額。我個人認為，今后10年空客在中國的首要目標就是發展工業合作。
記者：您可能遭遇的最大挑戰是什么？
博龍：空客在全球已經取得了50%以上的市場份額，我們在中國市場的經營目標是要追上全球的市場比例，這就是我的最大挑戰。
關鍵問題在于，我們在中國大陸的市場份額是25%，而在香港是60%以上，在澳門幾乎是100%。例如香港的國泰航空公司，空客飛機所占的比例就達到了55%。
除了新增飛機的訂單，我們也要爭取在現有飛機的更新上占據更大的份額，這也是另外一個挑戰。
要應付這些挑戰，需要與中國航空工業達成更緊密的合作關系才有可能，這也是我一直堅持的觀點。
空客計劃到2007年，從中國制造企業采購的份額由現在的每年1000多萬美元上升到6000萬美元，并計劃在2007年之后進一步加大與中國工業合作的深度和廣度。
但即使是這樣也還不夠。我們需要一個長期的戰略目標和達到目標的戰略步驟。2007年之后怎么辦？到時候再做決定恐怕已經晚了，所以我們現在就應該有一個長遠的規劃。
最近幾年空客與中國廠家的合作有了穩步增長，已經和中國5家航空制造企業在飛機零部件的生產上展開合作，目前在全球運營的約3500架空客飛機中，有1／4安裝了中國生產的零部件。此外，空客還與中國航空工業第一集團公司簽署了一項價值1億美元的工業合作協議，其中包括A380部件的轉包生產。這是更長遠的戰略目標。
我認為，猶豫不決不是一個好習慣，既然做了決定，行動就是第一位的。
我們在全球的市場份額一直在增加，但是公司本身的生產量卻幾乎是持平的，也就是說，更多的合作廠家分享了增加的生產份額，而不是由我們自己獨占。我們知道，要將就業機會從別的國家奪走是很難的，也不利于長遠的發展。這一點會成為在中國開展工業合作的障礙，因為在中國生產的份額如果增加了，其他國家的份額就會下降，必然會遭遇阻力。
我們之所以選擇A380的工業合作為突破口，是因為A380針對的是一個全新的市場，因此發展的阻力比較小。此外，全球航空業正在穩步復蘇，對新飛機的需求會帶來更多的就業機會，這些都是有利的條件。
事實上，我們的投資方來到中國之后，對合作生產的零部件非常滿意。首先是質量非常好，其次是價格便宜。工業合作不僅僅有利于銷售，對空客的利潤增長也有重大意義。
記者：您認為用多長時間能達到50%市場份額的目標？工業合作是否完全服務于這個目標？
博龍：哪一年達到并不很重要，做出具體的預測也不容易。航空業受外界因素的影響相當大，并呈現周期性的發展規律。如去年的SARS期間，就有一些航空公司推遲接收飛機，但是危機一過，市場復蘇了，它們又會催著要飛機。關鍵是我們是否努力了，我相信通過我們的努力，一定可以達到這個目標。
我們不可能只從中國拿走訂單而不做貢獻，不僅在中國如此，在日本、美國、南美洲也是如此。進行工業合作是雙方都有利的事情，當然也有助于我們的銷售。
我們正在進行一項名為《我的節約成本之路》的成本削減計劃，爭取在2006年使生產成本下降10%，即15億歐元，其中的大頭就落在生產和全球采購成本上，這方面中國企業可以爭取到更多的份額。
在我們公司的每一個顯眼的地方都貼著這項計劃，我們希望每一位員工都提出自己的寶貴意見，為該計劃的實現出謀劃策 。
利潤永恒
記者：您對哪家中國企業印象比較深刻？
博龍：我非常驚奇地發現，成都飛機工業公司的設備是如此先進，比空客還要好。當然，我并不懂飛機制造，看到的只是滿眼的鋼鐵。但是我的同事是專家，他們給予了一流的評價。
記者：有一種觀點認為，波音是上市公司而空客不是，因此波音更注重利潤，而空客則看重市場份額。
博龍：我不認同這種說法，空客同樣存在盈利的壓力。
任何風險投資都不可能是免費的，投資者要求獲取回報是天經地義的事。如果我們不能盈利，作為投資者的母公司歐洲宇航防務集團(EADS)和BAE系統公司是不會放過我們的。
一般而言，我們的籌資活動是通過母公司來執行的。如EADS，它的業務包括軍機、民機、空間技術、防務等方面，可以互相填補，因此由母公司來籌資要比我們自己做來的容易。這一點可能會給外界造成一些假象。
空客是在成立相當長時間后才實現盈利的，這是由我們后來者的身份決定的。為了長遠的戰略目標，我們不得不在產品研發方面投入巨額資金，這對我們的利潤當然會有負面影響 。
正常的政治支持是必須的
記者：我們看到歐盟的全球影響力在穩步上升，這對空客的發展有何影響？您如何看待政治影響在飛機銷售中的作用？
博龍：空客在成立之初就得到了英國、法國、德國、西班牙的大力支持，為此這些國家還調整了各自的工業發展戰略，沒有這個行動就沒有現在的空客。
我所認可的政治支持，是指歐盟保護空客在全球不受歧視性條款的傷害，以獲得平等競爭的權力。這樣的政治支持我認為是必須的，因為任何一個政府都有保護本國企業不受歧視的權力和義務。但我必須強調的是，我們銷售的是產品，而非政治壓力。脫離了這一點，就不是正常的企業了。作為企業，真正的競爭力應該來自優良的產品和服務。
事實上，過度的政治壓力對飛機制造商和航空公司都會造成傷害。航空公司如果在政治壓力之下選擇了錯誤的產品，就會直接影響經營業績，而制造商的信譽也會遭受損害。
當然，如果我們獲得的是正當的政治支持，我會很高興。
□ 勞倫斯·博龍檔案
1973年 畢業于布里斯托爾大學，獲法學學士學位，此后在巴黎Clifford Turner (現Clifford Chance)律師事務所擔任商務律師
1978年 前往與Clifford Chance業務有關聯的東京Nakagawa律師事務所任外藉法律顧問
1982年 加入空中客車公司總部，擔任法律部律師，負責飛機融資事務
1984-1985年 任空中客車北美地區銷售財務總監，負責面向美國和加拿大的航空公司進行融資銷售
1985年 任空中客車公司銷售財務部負責人，領導向全球各地客戶進行融資銷售工作。
1987年 任空中客車公司客戶財務部副總裁，管理整個融資小組
1994年 任空中客車公司資產管理副總裁，負責建立一個資產管理機構
2004年1月1日 任空中客車公司中國公司總裁，全面負責空中客車公司在華的業務拓展、飛機銷售、客戶服務以及工業合作 等
| 
