郁亮引領萬科走出王石時代

　　★《中國經濟周刊》見習記者張子凡/北京報道

　　“祝你生日快樂，祝你生日快樂，祝-你-生-日-快-樂……”

　　夜已經很深了，然而意猶未盡的萬科人及其親友團又將萬科集團20周年慶祝會的陣地從“中國大飯店”的晚宴轉移到“凱賓斯基”的酒吧。祝賀萬科20歲生日的大合唱在9月北京 初秋的夜晚回蕩不已。

　　這次慶祝萬科生日與往年大不相同，不僅僅是萬科走完了20年歷程，更是剛及“弱冠”的萬科已經完成了第一代管理層向第二代管理層交班的過程。9月23日，王石在新聞發布會上宣布，萬科管理層更新換代進入轉折點，以郁亮為代表的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。

　　登山成就了王石的高度，而郁亮—這個萬科企業股份有限公司總經理—也要開創自己的高度，他在萬科生日會上對大家說：“不能僅僅跟隨王石的腳步，還應該達到王石的高度。”

　　很長一段時間以來，有著傳奇經歷和鮮明個人風格的王石，一直被視做萬科的代名詞，其在業界的巨大影響和獨特的個人魅力，也被看作是萬科不可忽略的“品牌資產”。王石給他的繼任者筑就了一座難以逾越的大山，郁亮將如何掌控萬科這艘“巨輪”？

　　重劍無鋒

　　談到郁亮給外界的印象，最突出的一點就是：行事低調。與頻頻出鏡的王石相比，郁亮顯得“默默無聞”。外界對他的不了解，使得許多人對萬科的前程打上了若干個問號。

　　事實上，郁亮在1990年便進入萬科，全公司包括王石在內，也只有26人比他資歷老。出身北大經濟系的郁亮自進入萬科以來，幾乎做遍了集團的各個位置：從剛入公司的一名普通員工，到財務經理，再到董事、總經理、直至現在年僅39歲即接任萬科集團的掌門人。在接受《中國經濟周刊》電話采訪時，記者才真正感受到郁亮的低調。郁亮在電話那頭一再表示，“我在萬科的每一個職位上都做了很長時間，沒有什么跳躍式的成長，是一步一步按部就班走過來的，都是很普通的經歷，沒有什么值得說的。”

　　有人形容郁亮是“重劍無鋒”，的確是這樣，而這四個字也正是他行事風格的寫照。

　　郁亮認為，很少有企業是因為發展太慢而垮臺，大多數是因為發展太快而失敗的，人也是一樣，所以他從不苛求坐上更高的位置，而是力求先掌握相應的能力，敬業、嚴謹、對細節的關注是他對工作的一貫態度。在擔任財務總監的一段時間里，他能把有關萬科業務的一系列數字復述的分毫不差：過去一年總共賣了多少房子、銷售額有了多少增長、現階段共有多少土地和資金儲備……。事實上，從進入萬科的第二年起，郁亮就連續3年獲得萬科的最高榮譽—企業優秀員工稱號，他領導的集體也獲得了團體獎。

　　而縱觀萬科的成長歷程，也可以看出郁亮穩健經營思想的烙印。1998年福利分房取消，推動中國房地產行業史無前例的快速增長，而萬科卻將業務范圍從原有的十幾個開發城市收縮到六個主要城市，從全面的地產業務收縮到單一的住宅業務，正是這一舉措收縮幫助萬科實現了專業能力的快速提升。 2004年，萬科在集團內部會議上提出 “有質量增長、均好中加速”， 要求對流程進行全面重整，將自有資金經營周期縮短30%到40%，增強資金鏈的安全性。

　　所以，郁亮“深藏不露”的個性引來了業內人士這樣的評價：以王石風風火火，喜好挑戰的性格，應當去領導四處同樣氣勢逼人的順馳；而性格不溫不火，為人低調的郁亮，則與萬科的成長軌跡更加契合：穩健‘扎實’一步一個腳印。雖然是大家不經意的一段笑談，但從萬科內部的聲音來看，也存在相似的觀點。在萬科的內部論壇上，有一位員工這樣形容郁亮：如果說王石是一個高瞻遠矚的船長，郁亮則是舵手，精確、穩健，引領航船一步步前行。

　　樹立榜樣

　　從最初進入證券事業部從事融資工作，直到現在掌舵整個萬科集團，郁亮在每個崗位上都做得有聲有色，秘訣就在于像最優秀的人學習。就在每個人都以為他將帶領萬科擺脫王石時代的印跡，樹立自己的領導風格時，郁亮卻表示，他領導下的萬科，將堅定不移的沿著王石的路線走下去。王石一直有一個觀點，就是超過20%的利潤萬科不做，因為公司認識到任何暴利的東西都不會長久，暴利并不能成為一個企業未來的競爭優勢，而郁亮也全盤繼承了這一觀點。他認為，為了萬科的長遠發展，公司領導層應當具備做大事的胸懷和眼光，學會在暴利面前賺小錢。

　　在郁亮的領導下，萬科也學會了給自己樹立榜樣，激勵自身不斷成長，這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特(PULTE HOMES)。在談到萬科和普爾特的差距時，喜歡引用數據的郁亮這樣說：萬科20年持續盈利，而普爾特持續52年盈利，在27個州、44個城市有業務，比萬科做得好；對于股東的回報率，普爾特能夠達到18%，而萬科目前只能做到11—12%；普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3%，而萬科現在只有1%……

　　而在簡單的規模類比之外，萬科從普爾特的身上學到的關鍵一點就是關注客戶，從客戶的需求出發設計產品。郁亮認為，國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶，這種分類方法在一個都沒房子的時候，是有用的。而在中國80%城市居民擁有自己的住宅的情況下，再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類，是極端錯誤的。對萬科來說，產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點，由萬科來提供一個完整產品鏈，從而實現對客戶的終身鎖定，這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。

　　專心做減法

　　王石淡出之后，郁亮將帶領萬科繼續前行。然而在這樣一個時候完成管理層的更替，意味著郁亮身上的擔子只會更重。面對棘手的形勢，郁亮卻表現得信心十足：“萬科在過去的20年中，從一家小公司做到現在中國房地產的第一品牌，遇到的困難不計其數。我們從一個小公司起家，資金、技術都不占優勢，在發展過程中也曾飽受“過江龍”之苦，總也拿不到好地，哪怕我們出的價高。但是我們都挺過來了，為什么？因為我們專注。”

　　郁亮認為，中國的房地產行業還處在粗放型發展階段，行業技術水平普遍低下，質量問題層出不窮。而萬科初期的狀態與行業內的其他企業并無大的區別，只是更加清楚自己要做什么，知道勁要往什么地方使。

　　郁亮給萬科未來十年規劃的遠景仍然是專注于住宅業務，“宏觀經濟背景、城市化水平和人口結構都讓我們增強做住宅業務的信心。”同時，為了規避單一市場風險，萬科在區域發展方面，選擇了三角模式。

　　正是得益于對事業的專注，才使得萬科能夠專心致志的在住宅領域里打磨、積累經驗。而萬科隨后多年的高速發展證明，在資金和拿地之外，經驗也可以成為房地產企業的核心競爭力。在談到這一點的時候，郁亮說，正是長期專業化所積累的大量經驗，才使得萬科在把握行業動向和客戶需求時總能先人一步。

　　郁亮回憶起，當時許多業內人士并不認同萬科的這一發展戰略，他們的例證是杰克.韋爾奇和李嘉誠。然而畢竟萬科不是GE和長實，中國房地產業的市場環境也遠沒達到理想的狀態。萬科要成為真正成熟的企業，一個必須經歷的過程，就是告別粗放的多元，專心做“減法”，堅定不移地走專業化的道路。

　　看得出來，財務經理的工作經歷讓郁亮會非常謹慎地對待企業的多元擴張計劃，而且還要將這種擴張計劃控制在可執行的范圍內。王石在談到郁亮的時候，贊賞他“做事踏實、專注”。 郁亮在闡述萬科未來的發展時，也直言仍將把走專業化道路放在第一位：“萬科用十年時間完成了初步的專業化進程，接下來的十年，我們將在這個基礎上進行“精細化”,更要提供標準化的住宅,從細節處把握產品的質量。”

　　萬科追求的是“百年基業”，看來，郁亮是打算將專注進行到底了。