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第四招：妙手裁剪，只取所需
并購其實有時候是殘酷的“企業屠夫”，收購以后，便把被收購方進行“屠宰分解”， 收購方所需要的其實就是那么一點對自己有價值的東西，其他東西即進行出售。所以，即使確認了要進行收購的對象，也還要進行仔細的考查，看看到底對方有哪些是自己最需要的，哪些是不要的。因為并購以后，稍有不慎，吃進去的東西就會消化不良。這一點可以說是貫穿于魯冠球完成的所有并購案例之中。
如在并購美國舍勒公司的案例上，萬向集團把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓盡致。
美國舍勒公司始建于1923年，具有良好的技術歷史，是美國汽車維修市場的3大萬向節供應商之一，在萬向節領域，它曾經是世界上萬向節專利最多的企業，擁有廣闊的產品范圍，曾向全美及全球市場提供了高質量的產品。它還在歐、亞、美、澳各大洲都設有分公司。舍勒公司總部設在美國俄亥俄州，總裁為麥克·舍勒和凱文·舍勒兄弟。
1984年春，美國舍勒公司亞洲經銷處代表最初與萬向聯系，并將當時的杭州萬向節廠3萬套萬向節產品首次銷往美國，美國舍勒公司于是成為萬向第一個國際客戶。
1990年末，由于市場競爭日趨激烈及內部決策失誤，舍勒經營每況愈下，于是公司的主人舍勒兄弟致信萬向，愿意以1936萬美元的價格把公司賣掉。
對于“送上門的姑娘”，萬向集團并沒有急于與對方接觸，而是詳細調研和分析了舍勒公司的優良和不良資產，對照自身的情況，找出萬向并購舍勒最需要的是什么。當了解到美國的另一家公司LSB也在與舍勒公司接觸，而他們并不需要舍勒的品牌、專利等無形資產時，魯冠球當機立斷，派人前去與LSB公司接洽。
經過周密考慮，萬向集團向LSB公司打出一條雙贏妙計：從舍勒各取所需，你可以從舍勒拿走你需要的，而我拿走我需要的。很快萬向集團與LSB公司達成協議：LSB公司接納舍勒的工人，收購廠房；而舍勒的品牌、技術專利、專用設備及市場等歸萬向所有，剝離了大部分固定資產的舍勒成為萬向集團麾下的美國子公司。
又如，在并購ST襄軸上，魯冠球不貪利益，最后放棄對ST襄軸的收購。
襄陽汽車軸承股份有限公司，股票簡稱：ST襄軸(000678)。公司主營業務范圍為：制造銷售軸承及零部件、汽車零部件、機電設備、軸承設備及備件；承攬機械工業基礎設計、軸承工程設計、汽車電器修理、技術轉讓、勞務服務等。襄軸是中國最大的汽車軸承專業生產廠家、國家軸承出口5大基地之一。
從產業角度講，萬向集團為國內最大的汽車零部件生產廠商，其產品不僅在國內市場占據著壟斷地位，同時在國際市場也有著較高知名度；而襄陽軸承雖然歷史負擔沉重，經營業績受到了較大的影響，但其產品技術水平和市場并沒有出現大的變化。雙方結合，一方面實現了產品互補性，同時也延伸了萬向集團的產業鏈條，有利于內部資源的整合與配置。
然而，ST襄軸并不是一個很“好買”的企業。
自2003年4月起，萬向方面幾次派人對ST襄軸的資產和經營狀況進行詳細的摸底和勘察。之后，萬向集團要求對ST襄軸進行瘦身丟包袱。雙方的焦點最終集中在3個問題上，這3個問題分別為人員、有效資產和成本。關于人員，資料顯示，截止到2002年底，公司在職員工7081人。而萬向能接收的數目不超過2500人。關于資產及成本問題，涉及相關不良債務及無效資產的處理，其實也就是收購價格的問題。從最終ST襄軸轉讓的情況來看，其措施是員工大幅減少，無效資產由大股東承擔，如原有的近7000多名員工，只保留了1600余人，改制資金(包括遣散的職工補償金等，有2億多元)由大股東襄軸集團解決，不足部分襄樊市政府幫助籌措，而歷史遺留對職工個人的負債(近1億元)，也盡數轉移至襄軸集團。
在對ST襄軸的員工大幅減少、無效資產剝離以后，能否可以立即購買？按照魯冠球的習慣做法，如果要真的購買，會像并購承德露露一樣，對方應先將股權質押給自己。既然沒有這個動作，魯冠球認為ST襄軸的整合難度太大。萬向集團最終放棄了對ST襄軸的收購。
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