航空業(yè)老手尼爾曼如何制造賣點(diǎn)

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　　四年成為美國航空業(yè)凈利潤老大，名不經(jīng)傳的捷藍(lán)是怎樣做到的？

　　編譯.本刊記者 王悅承

　　“雞肉還是牛排？雞肉還是牛排？”晚宴已經(jīng)接近尾聲，戴維.尼爾曼側(cè)過身來，激動(dòng)地沖著董事長邁克爾.拉扎勒斯連續(xù)問了幾聲。

　　拉扎勒斯一頭霧水：尼爾曼怪招迭出，這在捷藍(lán)航空公司(JetBlue Airways)里已是司空見慣；可現(xiàn)在飯已經(jīng)吃完了，還提這個(gè)問題干嘛？

　　幾分鐘后，尼爾曼冷靜了下來。他解釋說：“不用多久，我們的飛機(jī)乘務(wù)員跟旅客說話時(shí)，都得用完整的句子�！�

　　作為CEO，尼爾曼這種對服務(wù)細(xì)節(jié)的入微關(guān)注，是捷藍(lán)航空公司在過去四年時(shí)間里得以在美國航空界迅速崛起的重要原因。他本人也搖身一變，成為美國航空界和納斯達(dá)克投資者競相吹捧的熱門人物。

　　在巨頭林立的美國航空市場，捷藍(lán)航空公司的出現(xiàn)著實(shí)讓人們眼前一亮。它很年輕，直到2000年2月，約翰.肯尼迪國際機(jī)場才升起了第一架捷藍(lán)飛機(jī)。

　　而令人咋舌的是，尼爾曼揮舞著低價(jià)機(jī)票和優(yōu)質(zhì)服務(wù)兩根大棒，巧妙地吞噬著這些航空大塊頭的市場份額。

　　低價(jià)策略突圍

　　從2000—2003年，捷藍(lán)航空公司的營業(yè)收入從1.05億美元攀升至9.98億美元。2002年，以8.64%的凈利潤率名列全美航空公司首位，超過了折扣航空公司的“老大”西南航空公司，后者的凈利潤率為4.36%。到2003年，捷藍(lán)凈利潤率增加至10.41%，居于全美航空公司次席。處在第一位的是穿越航空公司(AirTran Airways)，其凈利潤率為10.95%。

　　相比之下，傳統(tǒng)航空公司的日子卻顯得非常難過，總營業(yè)收入排在前三位的美洲航空公司、美國聯(lián)合航空公司和達(dá)美航空公司的虧損額，分別為12.28億美元、28.08億美元和7.73億美元。

　　低價(jià)機(jī)票和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并非尼爾曼的首創(chuàng)。早在上個(gè)世紀(jì)70年代末，西南航空公司就用這兩大法寶，在傳統(tǒng)航空公司的重重包圍下沖出一條生路。但尼爾曼的過人之處在于，他在這兩個(gè)方面做得比別人更為徹底。

　　比如說訂票系統(tǒng)，捷藍(lán)航空公司在鹽湖城設(shè)有700人的預(yù)訂中心，但是所有銷售員都在家辦公，他們通過互聯(lián)網(wǎng)電話系統(tǒng)連在一起。這不但節(jié)省了辦公室的成本，而且還創(chuàng)造了一批樂于工作且忠心耿耿的員工。

　　對IT技術(shù)的應(yīng)用遠(yuǎn)不止于此。傳統(tǒng)航空公司的機(jī)票只有10%是通過互聯(lián)網(wǎng)售出的，但是網(wǎng)上訂票在捷藍(lán)航空公司所占的比例超過了50%，這大大降低了銷售成本。

　　此外，捷藍(lán)航空的勞工成本在全美航空界是最低的，相當(dāng)于總營業(yè)收入的25.2%，西南航空公司所占的比例為33.4%，而美國聯(lián)合航空公司和達(dá)美航空公司則高達(dá)44%。

　　對低成本的肆意追逐，使得捷藍(lán)航空公司能夠在價(jià)格上取得優(yōu)勢。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，其每英里每乘客成本為6.08美分，是美國所有航空公司中的最低成本。專家分析說，這足以支撐其低價(jià)策略。

　　創(chuàng)造諸多賣點(diǎn)

　　然而，低價(jià)并不意味著低水平的服務(wù)。相反，尼爾曼還想方設(shè)法，用“讓人難以忘懷的感受”來提高乘客的忠誠度。

　　于是，人們可以看到，這位45歲的CEO會(huì)頻頻來到航班飛機(jī)中，親自給乘客倒水，耐心地聆聽乘客對捷藍(lán)的各種意見，并且迅速改進(jìn)。尼爾曼費(fèi)盡心機(jī)，給每一位乘客都安裝了衛(wèi)星電視，使得他們可以在飛行途中欣賞籃球賽、肥皂劇和看新聞。與其他公司相比，捷藍(lán)飛機(jī)的乘客座位要寬出一英寸，行李艙也更大。

　　另外，捷藍(lán)還是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公司。這不僅使人們乘坐更舒服，而且也降低了成本，因?yàn)檎嫫ぷ�椅比布質(zhì)座椅更容易維護(hù)。

　　這些諸多的賣點(diǎn)和眾多的回頭客，使得捷藍(lán)航空公司的上座率平均達(dá)到80%以上，而一些傳統(tǒng)航空公司則長期徘徊在60%左右。在美國運(yùn)輸部公布的美國2003年最佳航空公司排行榜中，捷藍(lán)航空公司成為服務(wù)品質(zhì)最好的航空公司�！爱�(dāng)人們得知我們有很棒的價(jià)格，他們就會(huì)打來電話，與我們一起飛翔�！蹦釥柭�說。

　　“尼爾曼能夠成功，一方面是因?yàn)樗�避開了西南航空公司的鋒芒，選擇中長型線路而非后者所擅長的短程線路�！睒I(yè)內(nèi)人士分析說，“另一方面則是因?yàn)樗�背后有著雄厚的資本實(shí)力，喬治.索羅斯是他的大股東，萬事通資本(Weston Presidio Capital )和J.P.摩根也都站在他一邊�！�

　　即使是西南航空公司的創(chuàng)始人赫伯特.凱勒爾，也忍不住對尼爾曼大加贊賞。早在2001年，他就說：“注意觀察捷藍(lán)航空公司，它可能是種成功的運(yùn)營模式�！�

　　航空業(yè)的老手

　　尼爾曼在航空界并非新手。他出生于1959年，信奉摩門教，畢業(yè)于猶他州的猶他大學(xué)，專業(yè)是會(huì)計(jì)。1984年，他在鹽湖城創(chuàng)辦了莫里斯航空公司(Morris Air)，這是第一家提供電子機(jī)票的航空公司。1993年，尼爾曼把莫里斯航空公司以1.28億美元的價(jià)格，賣給了西南航空公司。他也跟著來到了西南航空公司，但是剛到五個(gè)月他就被炒掉了，原因是他看不習(xí)慣西南航空公司緩慢的決策過程。

　　盡管在五年之內(nèi)，尼爾曼不能夠在與西南航空公司存在競爭關(guān)系的公司工作，但在這五年時(shí)間里，尼爾曼也沒閑著，他把建立一個(gè)新型航空公司的概念逐步清晰化之后，便開始出手了。

　　融資對他來說，并不是特別難的事情，尤其是當(dāng)他背后有萬事通資本公司支持的時(shí)候。“戴維是一個(gè)贏家�！比f事通資本公司的邁克爾.拉扎勒斯說，“我們巴不得他再建立一個(gè)新航空公司�！痹�因很簡單，當(dāng)尼爾曼建立莫里斯航空公司之時(shí)，萬事通資本公司在莫里斯投入了1400萬美元，一年之后他們凈賺了2600萬美元。

　　“籌集1.3億美元，我只用了兩個(gè)星期�！蹦釥柭�頗為得意地說，“我們沒有機(jī)場，沒有登記處，沒有飛機(jī)，一無所有。但是投資者們都很清楚我的為人，他們信得過我。當(dāng)然了，我也是一個(gè)不錯(cuò)的說服家。”

　　四年時(shí)間，尼爾曼已經(jīng)使捷藍(lán)航空公司的年?duì)I業(yè)收入增加至將近10億美元。但是尼爾曼還不滿足，從明年開始，他將從巴西航空公司接收另外一個(gè)型號的飛機(jī)Embraer 190。借助這種100座的飛機(jī)，他準(zhǔn)備用同樣的模式入侵短程線路。同時(shí)，他還準(zhǔn)備投入70億美元，使捷藍(lán)航空公司的飛機(jī)總數(shù)在2011年達(dá)到290架。

　　但是，并不是所有人都看好尼爾曼�！肮芾�30架飛機(jī)不難，但飛機(jī)總數(shù)超過了100架，那就不是件容易的事情了。”Air Inc公司的總裁達(dá)爾彼說，Air Inc是一家專門提供航空人力資源信息服務(wù)的公司。

　　所以擺在尼爾曼面前的，絕不是一條暢通無阻的起飛跑道，不少人都擔(dān)心尼爾曼過于自信。但飛機(jī)如果到了空中，那就得平穩(wěn)地飛行，除此之外，尼爾曼還希望捷藍(lán)航空公司飛得比誰都快。

    配表：美國主要航空公司2003財(cái)年經(jīng)營業(yè)績

	凈利潤率(%)	2003財(cái)年凈利潤（百萬美元）	2003財(cái)年銷售收入（百萬美元）
美洲航空公司	-7.04	-1228	17440
United	-20.46	-2808	13724
Delta	-5.81	-773	13303
Northwest	2.61	248	9510
Continental	0.43	38	8870
SouthWest	7.44	442	5937
JetBlue	10.41	103.9	998.4
AirTran	10.95	100.5	918
Frontier	1.96	12.6	643.7