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托馬斯 第三次出擊
我喜歡創(chuàng)造一種環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意和我一起去冒險(xiǎn)，同時(shí)承擔(dān)冒險(xiǎn)的后果。
- 文/高 威
日立環(huán)球存儲科技公司是在日立集團(tuán)收購IBM硬盤機(jī)業(yè)務(wù)后，于2003年1月1日正式成立的。21個(gè)月過去了，當(dāng)托馬斯回顧公司前階段的發(fā)展時(shí)，一口氣說出好幾個(gè)數(shù)字來表達(dá)自己的喜悅：“新公司發(fā)展的成就已經(jīng)超過了我們對它的預(yù)期，去年我們的產(chǎn)值達(dá)到42億美金，占新公司成立之前產(chǎn)值的15%，所取得的利潤也已經(jīng)超過了我們預(yù)期的70%。另外，從客戶不斷給我們的定單上也顯示他們對我們的信心和信任不斷增長，產(chǎn)量也比前年增加了20%！所以我們對新公司的成就感到非常高興。”
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合
日立并購IBM存儲之前，托馬斯已經(jīng)在IBM工作了25個(gè)年頭。雖然是美國人，但托馬斯對日本并不陌生。19年前，當(dāng)托馬斯研究生畢業(yè)就有機(jī)會(huì)在日本IBM公司工作，“我與日本的同事、客戶以及供應(yīng)商合作伙伴就建立了廣泛的合作關(guān)系。”托馬斯說，這使他很早就意識到不同文化背景之間的人的互相理解是多么重要。當(dāng)日立與IBM并購后選擇他任重要職務(wù)并不讓他吃驚。
無論日立還是IBM這兩家母公司，對這個(gè)新生的“孩子”都分外眷顧。技術(shù)領(lǐng)先是這兩家公司結(jié)合的基礎(chǔ)，同時(shí)IBM在全球化方面是卓有成效的，而日立在企業(yè)運(yùn)作方面的成績也是為世人所矚目的，再加上強(qiáng)有力的本地化團(tuán)隊(duì)也是IBM的一脈相傳。托馬斯介紹，從公司的整體運(yùn)作來講，日立環(huán)球與日立母公司更加相似，而在不同的領(lǐng)域、地域的集團(tuán)子公司之間相互合作方式上看則與IBM更相像。
“并購后客戶對我們的信心從來沒有減低。定單反而不斷增加。同時(shí)我們在并購中不斷強(qiáng)調(diào)如何滿足客戶的需要，考慮到在我們這個(gè)行業(yè)中，很多并購結(jié)果都不能在前一兩年內(nèi)達(dá)到預(yù)期的產(chǎn)值和利潤，所以我們的成功在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中是個(gè)特例。”托馬斯表示，業(yè)績的高速增長正是兩家公司并購后的成果體現(xiàn)。
令人擔(dān)心的90天
日立環(huán)球存儲所取得的成功并非輕而易舉，托馬斯回憶，兩年前，他本人帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)針對兩家公司的購并做過很多耗時(shí)費(fèi)力的研究。“當(dāng)時(shí)研究對象是日本其他大公司的收購個(gè)案。我們發(fā)現(xiàn)并購的失敗概率非常高，大概在80%。主要有四個(gè)重要原因：1. 新的并購公司所來的管理層人員缺乏相互信任和相互尊敬；2. 團(tuán)隊(duì)成員間在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上缺乏共識。3. 新的公司和母公司之間的相互協(xié)調(diào)問題；4. 文化上的偏見造成新的企業(yè)不能把所有精力放在企業(yè)經(jīng)營上。”
盡管做了非常充分的研究，盡管對前車之鑒有了深刻的認(rèn)識，但當(dāng)并購正式啟動(dòng)，托馬斯坦言，自己還是存有很大的擔(dān)心。“我們以前對于政府關(guān)系、公共關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、如何管理現(xiàn)金流，如何運(yùn)用獲取更好的稅收方面的政策等都非常陌生。對于我本人來說，當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)在于，在建立這樣架構(gòu)的時(shí)候，被委任管理從IBM和日立兩家大公司所分離出來的龐大財(cái)產(chǎn)，這么大的責(zé)任，而當(dāng)時(shí)又需要在很短的時(shí)間內(nèi)把法律以及政府方面上的關(guān)系全部理順，以及協(xié)調(diào)好新公司與集團(tuán)其他子公司之間買賣的關(guān)系。完成所有這一切，我和我的小團(tuán)隊(duì)只有90天！”
然而，托馬斯真的做到了。“從新的公司正式運(yùn)作的時(shí)候，已經(jīng)完成了30億美元的產(chǎn)值，輸出了3000萬產(chǎn)品，同時(shí)所有員工都按時(shí)得到了他們的工資，所有的供應(yīng)商都按時(shí)拿到了他們的付款，我們成功地在90天內(nèi)把8個(gè)國家的公司業(yè)務(wù)運(yùn)作完美的結(jié)合，使得我們第一天在新公司的名義下向外輸出成品的成功成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)，這想起來是非常不容易的。”
理性的冒險(xiǎn)者
很大程度上，托馬斯把自己的成功歸于自己所富有的冒險(xiǎn)精神。他認(rèn)為，無論在新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場的開拓、新管理制度的采用上，敢于冒險(xiǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任是優(yōu)秀管理者的必備素質(zhì)。“我喜歡冒險(xiǎn)，喜歡創(chuàng)造一種環(huán)境，讓手下人愿意和我一起去冒險(xiǎn)，同時(shí)承擔(dān)冒險(xiǎn)的后果。其中，團(tuán)隊(duì)成員互相信任，希望結(jié)果會(huì)超越預(yù)期的計(jì)劃。”托馬斯認(rèn)為自己是個(gè)絕對注重結(jié)果的人。
托馬斯的冒險(xiǎn)絕不是盲從一時(shí)沖動(dòng)的結(jié)果。冒險(xiǎn)的背后，如果缺乏冷靜的產(chǎn)品分析、市場預(yù)測和敏銳的洞察力，則這種冒險(xiǎn)就僅僅是鹵莽者的蠻干。通常做出決定依據(jù)是托馬斯自己的經(jīng)驗(yàn)，以及下屬提供的情報(bào)。“我必須對這些資料和情報(bào)非常有信心，必須依賴整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信任和支持，我們是發(fā)展非常快的行業(yè)，瞬息萬變。強(qiáng)迫你非常快地做出確定，而在做決定的時(shí)候，我們不可能確定所有的事實(shí)，但我們必須要有信心地做出決定，通過這些收集的資料做出有冒險(xiǎn)性的決定。”
“托馬斯首先是建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)提出發(fā)展方向前景的建議。這些團(tuán)隊(duì)的成員他會(huì)親自一個(gè)一個(gè)把他們找出來。他認(rèn)為尋找好這些成員很重要，聯(lián)合他們在一起合作，制定出下一層的決策，然后讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)去直接面對復(fù)雜的問題，充分相信他們，然后去做非常快速的決定，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的決定是錯(cuò)的，同樣要非常快速地把它改正過來，他告訴我們必須從一個(gè)決定到另一個(gè)決定很快地向前發(fā)展，別無選擇！”日立環(huán)球存儲公司公關(guān)部的柳小姐回憶說。
不喜歡開會(huì)
“從日立環(huán)球存儲有限公司成立的那一天起，這就既不是單純的日本公司，也不是單純的美國公司，而是從兩個(gè)母公司那里都繼承了非常好的領(lǐng)導(dǎo)者，他們都參與到新公司的構(gòu)建當(dāng)中，新公司的文化是不斷取得成功的文化，他是從母公司繼承到最好的部分。”托馬斯介紹，“在總部的高層管理者是由日本人和美國人共同組成的，我們的CEO、CFO來自日立集團(tuán)，副CFO和HR都是來自IBM，可以看到高層的管理是兩種文化的結(jié)合，在他們結(jié)合的下面，會(huì)產(chǎn)生新的管理文化。”
從習(xí)慣以及不同做事方法的轉(zhuǎn)變來看，有一點(diǎn)讓托馬斯感到高興。“我發(fā)現(xiàn)新的公司比起以前的IBM公司，好像會(huì)議少了很多。日本人更愿意把精力放在工作的職責(zé)上，在更高層次如何把職責(zé)一層層傳遞下去。這樣做使得討論問題的周期短了很多，這和我們所在的硬盤驅(qū)動(dòng)器行業(yè)要很快做出決定非常適應(yīng)。”
托馬斯本人所喜歡的溝通方式是“開小會(huì)”，特別是一對一的溝通方式。他認(rèn)為特別是在兩個(gè)公司并購期間動(dòng)蕩變化的時(shí)期，更需要花很多時(shí)間直接與向他匯報(bào)的高層管理人員一對一互相了解彼此的想法，他相信一對一深入了解了，他會(huì)對自己的決定有信心。自己也清楚如何要求別人來達(dá)到他所要求的結(jié)果，以及如何鼓勵(lì)員工去幫助別人。對于自己的缺點(diǎn)，托馬斯說自己有時(shí)候會(huì)不夠耐心，或許是因?yàn)榕c他大學(xué)時(shí)期曾經(jīng)是拳擊運(yùn)動(dòng)員有關(guān)。
成功的承諾
托馬斯第一次到中國來是1993年，當(dāng)時(shí)IBM與中國長城集團(tuán)成立了一家合資企業(yè)海量存儲，托馬斯成為第一任總經(jīng)理。1998年，IBM成立獨(dú)資公司，托馬斯再任經(jīng)理，與本地員工以及客戶合作伙伴有了更深層次的接觸。現(xiàn)在他再次出任第三家公司——日立環(huán)球存儲的總經(jīng)理、日立全球存儲大中華區(qū)總裁，同時(shí)肩負(fù)日立在中國的硬盤驅(qū)動(dòng)器業(yè)務(wù)的擴(kuò)大發(fā)展，以及在中國建立大中華區(qū)的責(zé)任。
目前，為了改善公司的運(yùn)營效率。日立環(huán)球存儲已經(jīng)在深圳建立新的大工業(yè)區(qū)，“我們擁有最新的技術(shù)與生產(chǎn)能力有效地結(jié)合，使我們擁有足夠的競爭力和號召力。我們希望大工業(yè)區(qū)項(xiàng)目的建設(shè)，能促使其他供應(yīng)商也來建立他們的基地，吸引他們的投資。這樣我們可以建立起競爭對手無法匹敵的高效率的供應(yīng)鏈。”
這是個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)。不斷實(shí)現(xiàn)員工對我們的承諾，我們對行業(yè)的承諾，這是我們生存的關(guān)鍵。”今年10月份，托馬斯將把他的辦公室從美國圣荷塞總部搬到中國。“有很少人有這樣的機(jī)會(huì)為如此大的公司從事全球性的領(lǐng)導(dǎo)工作，并且有機(jī)會(huì)在世界建立事業(yè)。”托馬斯對此深感自豪。
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