田溯寧漸入國企角色 稱22萬員工生存非小事

　　本報記者 歐陽長征 北京報道

　　在一個巨大的挑戰面前，是選擇勇敢地面對還是就此罷休？

　　意志堅定如田溯寧這般的企業家，當面對網通集團這樣擁有22萬人的老國企，在經歷了長達兩年的融合期后，又不得不在市場競爭之下去完成一次鳳凰涅?的變革時，也會感到

　　壓力無處不在。

　　田最近常常問自己的一句話是，“到集團工作快兩年了，我花費了那么多的時間究竟值不值？花費了那么多的精力又值不值？”

　　9月6日的韓國釜山，狂風夾雜著雨點預示著臺風的來臨。望著窗外一副山雨欲來風滿樓的景象，田溯寧似乎找到了答案：“一個理想的提出，需要很多人的共同努力來實現。我們應該慶幸能參與到這樣一次變革的過程中，而網通也將在變革中成為一個有獨特競爭優勢的企業。”

　　網通的后發優勢？

　　通過兩年時間的整合與反復的振蕩，現在的網通無論在公司的組織架構還是管理層的人員組合上，都開始進入一個相對平緩的發展階段。不出意外的話，到今年10月，網通還將迎來在海外資本市場首次公開募股的良機。高達15億美元的融資額度，將在很大程度上幫助網通擺脫目前的困境。

　　但擺在網通管理層面前的形勢依然嚴峻。作為四大運營商中唯一一家尚未登陸海外資本市場的網通，不管是看收入還是看利潤，都與其競爭對手相去甚遠。網通目前在國內電信市場的份額只能排到第三位，僅比聯通高出一些。如何能讓一家老牌的固話運營商發揮出自己獨特的競爭優勢來，是網通管理層一直苦苦思索的問題。

　　“過去三年是我們制定戰略和實施戰略的初步階段，未來三年網通將有一個更大的結果。”田溯寧如是說。他希望為網通勾劃出一個未來的錦圖來，而所依靠的戰略則是寬帶與國際化。

　　在田溯寧看來，目前產業的發展趨勢正是網通寬帶突圍的契機。首先是IT業正在逐漸回暖，而傳統的帶寬容量已經被消耗得差不多了，對帶寬的需求只能是有增無減。其次，軟件行業更加重視同運營商的合作，也使得寬帶運營商的增長空間被進一步拓寬。

　　或許是出身軟件行業的原因，田溯寧一直相信未來的軟件業將會變成真正以服務為中心的行業。“過去軟件商靠賣方案生存，而以后要通過運營商的網絡像賣自來水一樣來提供服務。”他認為，軟件商提供解決方案，運營商提供網絡資源，利潤以雙方分成的形式來共享，將是未來主要的發展趨勢。“中國已經成為全世界的供應中心，當跨國公司利用IT手段進行全球供應鏈整合管理時，其背后是大量的通訊和數據的需求。”田溯寧說。

　　與此相對應的，區域經濟的一體化讓田溯寧看到了網通的另一個希望。隨著北亞、東北亞地區經濟聯系越來越緊密，這一區域的通信需求也越來越大。特別是目前通往韓國、日本方向的電纜已經供不應求，網通正計劃將網通國際旗下的EAC光纜連接到韓國，以滿足擴容的壓力。

　　四大運營商中，網通是唯一將國際業務獨立出來運作的。不過，從今年網通國際分公司的運營情況來看，國際業務也理應是驅動未來網通增長的另一個引擎。剛剛出任國際公司總經理的趙安建告訴記者，網通的國際收入去年約11億人民幣，今年這一數字有望增長到20億元。

　　田溯寧說，網通要變成一個具有高成長性的公司，必然要依靠跨境企業數據需求的增長。“跨國公司對價格并不敏感，它們需要的是端到端的服務，網通現在戰略性的先把網絡建設好，以后就會獲得比競爭對手更高的利潤。”

　　正是基于此，網通在收購AGC(亞洲環球電訊)連接亞洲各地的海纜后，加上目前正緊密談判的香港電話公司，已逐步形成一個網絡覆蓋泛亞太地區的、擁有超過16條光纜的國際性電信運營商。“隨著政府對電信企業走出去戰略的支持力度加大，寬帶網絡和國際化的結合必將成為網通最重要的后發優勢。”田溯寧對此滿懷信心。

　　寬帶奧運與多媒體帝國

　　有很多人不明白，網通為何會要花費相當大的精力去成為北京2008年奧運會的贊助商，還斥巨資在媒體上大作宣傳。因為從歷史上來看，很少會有電信運營商參與到奧運經濟中來，充其量只是提供網絡傳輸上的服務。

　　“這實際上同網通的寬帶戰略有關。”田溯寧說，“如何把一個以傳統窄帶語音電話網為基礎的電信運營商，轉變成以10M、光纖以太網、可擴容的網絡為基礎、能提供多媒體應用服務的新型運營商，這是網通未來面臨的一個重要挑戰。”

　　當運營商的網絡基礎和所提供的服務都發生質的變化時，三網合一的理想似乎已不再遙遠。田溯寧預計，“未來四年應該是一個比較成熟的時刻”。

　　從技術上看，網通目前的“ADSL＋以太網”的網絡基礎已經能夠提供比較大的寬帶應用，很多新的商業模式也開始出現。過去網通發展寬帶用戶主要靠每月120元的接入費，現在已推出按時長、按質量、按帶寬保證收費的產品。同時，分帳模式也越來越清晰。

　　田認為，這些要素都保證網通會在將來逐漸演變成一個寬帶多媒體公司，而不僅僅是現在簡單意義上的電信運營商。當然，背靠著廣電總局和新聞集團這兩大股東，將保證田溯寧的這一戰略成為現實。

　　1964年的東京奧運會促進了彩色電視在全球范圍的普及，2008年的北京奧運會是否會標志著一個寬帶互動、內容為王的時代來臨？田溯寧認為，體育產業本身的商業模式比較成熟，產品線很長，同時消費者也愿意為運動付費。“電視轉播可能被買走了，但互聯網的多媒體互動尚沒開發出來，空間很大。”他說，“如果2008年奧運成為人類歷史上第一次真正意義上的‘寬帶互動奧運’，也算是中國人第一次提出一種新的技術驅動的商業模式。”

　　當然，田溯寧最終考慮的是通過一個“寬帶互動的奧運”有效刺激網通寬帶用戶的大幅度增長。韓國的寬帶用戶在2000年前還不到固定電話用戶的1%，由于游戲產業的迅速發展，四年后的今天韓國的寬帶用戶比例已經飆升至75%。目前網通有超過1億的固話用戶，田溯寧希望這一數字到2008年時能至少翻一番。

　　從另一角度來看，提出奧運戰略可能會有助于網通彌補因內部整合所帶來的企業文化的缺失。在此前長達兩年的融合期中，來自三個企業文化截然不同的公司員工被強行整合到一起，內部隔閡與矛盾在所難免。田溯寧對此深有體會，所以他希望能找到一個共同點，來增加員工對公司的認同度。

　　“當22萬人同時為一個目標——北京2008年奧運——奮斗時，網通才能真正把來自不同文化風格的員工凝聚到一起。”他說，“我們不是看不同，而是看相同；我們不是看到有很多問題，而是要看到網通有一個更加激動人心的未來。”

　　田溯寧“講政治”

　　如果說寬帶、國際化和奧運是田溯寧為網通下一步發展所制定出的三大戰略，那么決定這三大戰略能否實現的關鍵，則在于田溯寧本人能否完成從一個創業者向一個超大型國有企業管理者的角色轉變。

　　在網通集團的這兩年，田溯寧的觀念發生了很大的變化。“原來是在‘系統’外看問題，相對簡單一些，當你到了一個20萬人的國企后，看問題的角度就會更加現實些。”

　　根據國企的傳統，每逢春節領導層都要到一線去看望值班的老員工。這是田溯寧以前沒有做過的。因為無論是在當年的亞信還是后來的網通控股，員工都很年輕，也不需要那樣的“規矩”。今年年初的時候，田溯寧按國企的“規矩”到網通位于北京沙河的衛星地面站看望了一位16歲就在那里工作的高師傅。這次原本是例行公事的訪問，卻讓田溯寧深深震動。“過去談的更多的是戰略，是執行力，卻很少考慮像高師傅這些為中國的通訊事業奉獻了一輩子的人們，現在技術進步了，他們卻面臨著下崗的壓力。”他說，“網通在改革中不應僅僅考慮那些海外歸來的人能得到發揮，還要為高師傅這樣的老員工謀求公平。”

　　過去田溯寧總抱怨國企壟斷、缺乏新思維，但現在感到必須要有一種責任感。“制定戰略時，不能犯大的錯誤，因為你還要考慮到22萬網通員工的生存問題。”

　　漸漸的，田溯寧認識到，像網通集團這么大的企業，總需要去建立一定的共識，需要走一定的程序來批準。“剛開始時很不習慣，但慢慢想起來，可能大型國企就需要這么去管理，速度太快的決策反而很難。”

　　現在的田溯寧很少再用英語講話，做起事來更加“講政治”。但他依舊認為，“自己的本質沒有改變”，那就是對網通和中國的寬帶發展仍保持著當年的熱情。作為一個管理者的內核也沒變，即“一個團隊，應當把最適合的人，放在最適合的位置上”。

　　夜深人靜的時候，田溯寧也會想起那些當年和他一起創業，卻又因整合中理念不合而離開公司的員工們。除了心中的遺憾外，田溯寧想要說的是，“如果我們能把當初到國外闖蕩的勇氣和自信心保存好，心懷一個共同的目標，多一些責任感，變化是可以適應的，是不是‘外來戶’也就沒有那么重要了。”