和訊網-《財經時報》特供

　　如何進行可管理的冒險？杜家濱的經驗是，“鍛煉，很多時候，你要去傾聽，最主要的是，要找到相關領域的專家，他們可以給你很多建議，但決策要你自己去判斷”

　　思科在遭遇成長的痛苦嗎？

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　　“老樹常青，老而彌壯。”這是思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁杜家濱最近在公司內部常提起的一句話。

　　或許不應該用“老”來形容現在的思科，今年，思科全球度過了20年的歷程，思科(中國)也已10歲。就像在技術領域中的其他公司，如戴爾、康柏、英特爾一樣，它們年輕時的發展速度飛快，就像奧運會選手一樣，但隨著它們長大，它們也就慢了下來。被稱為“快魚”的思科能否克服這一成長的痛苦？

　　7月底，思科公布了第四財季季報，凈銷售額59億美元，凈收入14億美元，分別比去年同期增長26%和41%。在遭受互聯網泡沫破滅的打擊后，思科正在恢復元氣。

　　在中國，杜家濱給自己的業績定位是“從高原到巔峰”，2002財年，思科(中國)年營業收入超過10億美元，2003財年全球189億美元的銷售中，有超過30億美元是基于在中國制造的產品。

　　如何繼續保持沖鋒的活力？杜家濱表示：“我們希望做的是可管理的冒險。”

　　盤點思科20年

　　在創建20周年之際，思科面臨著新的挑戰。

　　由于大部分家庭和企業都已經接入互聯網，所以思科必須尋找新的增長點。除了朗訊、北電、阿爾卡特和3Com這些老牌競爭對手外，新的競爭對手如Juniper、華為、戴爾正在不斷涌現。

　　杜家濱也對思科20年做了一個簡單回顧，“以前20年的努力，使我們爬到了一個高原。其實，從一開始到2001年，這個市場都成長得很快，從2001年開始，就開始發展平緩。2004財年第四財季，營業額與去年同期相比增長26%。”

　　2004年6月，思科推出了一款專供大型電信廠商所使用的高端路由器——CRS-1，這個號稱全球速度最快的網絡設備，甚至得到了吉尼斯世界紀錄的認可。思科CEO錢伯斯把它視為是“思科20年前首次推出路由器以來最重要的創新”。

　　思科自己認為其正處在成立20年來的第二次重要變革階段。第一次變革是在1996年，結果是電信運營商成為思科的用戶。

　　在過去，思科的大動作都是一些冒險，思科在20周年時發起的這輪冒險到底有何把握？

　　杜家濱稱：“我們考慮產品比較成熟一點，它要滿足以下幾點：第一，我們的產品要智能化，要夠聰明；第二，我們的產品要夠快速；第三，我們要做得更牢靠。我想我們的競爭對手隨時在挑戰我們，我們不能保證我們的努力可以讓我們休息一下。因為休息一下，他們馬上就追上來了。去年，我們花在研發上的費用大概是31億美元，占我們全部費用的14%，我們這個投入只會更大，不會更小。”

　　推崇理性冒險

　　假如“數字”不能說明業務的好壞，你會僅僅憑直覺和想象中的巨大回報而冒險做出決策嗎？

　　杜家濱很堅定地表示：會的。

　　杜家濱把這種冒險稱為是“可管理的冒險”。他認為，“公司到了一定程度時，你可以冒險，你絕對要冒險，但在冒險之前，你要考慮到，假如這個事情出了問題，這個冒險帶來的后果你是否能夠承擔，這里有兩點：第一，是你對自己信心能力的掌握；第二，是對你客戶的承諾，我們身上背負的不只是自己的目標，還有對客戶的承諾。”

　　在中國，杜家濱印象最深刻的一次冒險是在1999年，當時，思科第一次幫聯通做VOIP，思科從接到訂單，到給聯通的VOIP開通，只有一個月的時間。當時，杜家濱面臨一個巨大的抉擇風險：做成的話，可以成功開辟電信市場，假如做不成，則會非常傷害品牌。

　　如何進行可管理的冒險？

　　杜家濱的經驗是，“鍛煉，很多時候，你要去傾聽，最主要的是，要找到相關領域的專家，他們可以給你很多建議，但決策要你自己去判斷”。

　　雖然號稱IT業金牌經理人，杜家濱的冒險之旅也是挑戰不斷。在杜家濱看來，有兩個方面最傷腦筋：

　　一是人才。“我們永遠希望能找到合適的人才，聘請進來，幫助他們做成功，現有的人才，怎么去培訓他，新進來的人才，怎么去開發他，最關鍵的還是在人”。

　　二是開發新業務。“尋找怎么讓中國在思科全球扮演更重要角色的地方，現在，大部分精力都在新的業務發展上” 。

　　【尖峰對話】

　　如何再續火力

　　《財經時報》：今年有不少IT企業度過20歲生日，有一個共性是，他們都在強化內部管理，在你看來，怎么保持內部員工的沖勁？

　　杜家濱：以前比較強調速度，現在比較強調流程，現在，不單單是一個產品，現在產品線很多，有時候是要結合兩三種技術去做一個共同的產品，所以這些部門之間怎么去協調是很重要的。

　　我們對產品的質量、價格也在改變。比如，我們原來的生產工廠從14家降到9家，再到7家，現在降到4家，因為這樣可以產生規模效應，我們把14家的生產集中到4家，運營成本也降低了。

　　《財經時報》：對一個企業來說，有兩個P很重要，一個是PASSION(激情)，一個是PROCESS(流程)，思科現在強調流程，會不會影響到員工的激情，你怎么平衡兩個P？

　　杜家濱：其實，這是我們很擔心的事情，像我，已經在這個職位上坐了6年，我還有什么熱情和激情，理論上講可能已經沒有了。但它有新的生命，包括我們一些員工內部部門的重新安排，每個人負責范圍的重新分配，員工會有一些新的調整，同時，我們強調對員工的培訓，一段時間后，什么樣的人一定要完成什么樣的培訓。

　　《財經時報》：你希望下一步激情會放在什么地方？

　　杜家濱：現在，我們開始嘗試到校園里招人，以前從來沒有嘗試過，我們把畢業生送到國外去，封閉地做培訓，他們在國外學成一身本領后，再讓他回來。我們也希望把我們的一些員工做國際化的分派，將來有機會的話，可以去支持其他國家，我們可以把中國當作一個基地，去開發其他國家的市場，中國也可以變為思科在全球的另外一個基地。

　　《財經時報》：在激情管理上，不少企業希望自己的員工“如狼似虎”，你有什么建議？

　　杜家濱：如狼似虎不太敢講，互相學習、虛心是很重要的，最重要的是，怎樣讓組織變成一個學習型組織。“茍日新，日日新，又日新”，這是我們采用的方法，但也不見得是最適合別人的。

　　《財經時報》：你曾經說過，“我扮演的角色不是教練，而是后衛或守門員”，但看了你的不少資料，感覺你還是挺像一個企業教練？

　　杜家濱：我常常跟我的同事開玩笑：你要找到最能干的人來，幫助他成功。像我的一些同事，他們成功了，我就成功了，思科也就成功了，所以，我的任務就是找到最好的人，把他放在最合適的位置，提供給他最需要的資源，幫助他成功，你可以說我是后衛或者教練，我的目的就是幫助他們成功。

　　《財經時報》：你非常強調團隊合作，在你眼里，比較完美的團隊合作是一個什么模式？

　　杜家濱：為什么談流程、談質量，核心就是大家要同一個方向，幾駕馬車都沒有關系，關鍵是大家要同一個方向，我如果有七八部馬車，即使有小的偏差，也會讓整個團隊動得很快。我們需要的是各種不同專長的人，不可能只是一種人。

　　《財經時報》：作為公司團隊領導人，你在培養下屬領導力上最深的體會是什么？

　　杜家濱：最主要的是能夠找到最好的人，讓他發揮他的專長，同時，所謂最好的人，不見得他是最聰明，不見得他是最能干，而是他的IQ跟EQ能夠取得良好平衡，他懂得怎么去跟人相處，怎么樣有一個好的團隊精神。(財經時報 金錯刀)

　　□ 杜家濱小檔案

　　1958年生于臺灣，畢業于臺灣“國立交通大學”，獲得工程學士學位

　　1984年加盟惠普公司，在銷售、市場推廣和策劃等方面擔任各種管理工作

　　1994年進入微軟，先是擔任代表處的總裁，后擔任微軟(中國)獨資公司總裁

　　1998年起擔任思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁

　　2001年5月，升任思科系統公司副總裁，同時繼續擔任思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁

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