本報記者 王方劍 石家莊報道

　　“醫(yī)藥企業(yè)行業(yè)利潤第一”的名頭原來一直由中外合資企業(yè)輪流把持，但在2003年，石家莊制藥集團(以下簡稱石藥)的利潤總額高達8.9億元之多，以絕對優(yōu)勢占據了榜首。其銷售收入雖然以56.7億元位居第四，但其盈利能力卻直逼老牌利潤龍頭——西安楊森。

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　　在此之前，合資企業(yè)一方面以領先的市場營銷手法贏取高銷售額，同時另一方面又以扎實的管理手段控制成本，而傳統(tǒng)的國企恰恰在這兩方面的整體水平要低于中外合資企業(yè)。因此，要想贏取行業(yè)利潤第一的位子，可謂難于上青天。其實，只要檢索一下石藥近幾年的業(yè)內利潤排名就可以發(fā)現，石藥最近四年的利潤排名一直是循序漸進的，石藥在2003年獲得行業(yè)利潤第一，只是事情的結果之一。

　　在石藥的掌舵人蔡東晨的名片上印著兩個頭銜——“董事長”和“首席執(zhí)行代表”，尤其是第二個頭銜非常耐人尋味，與國內比較流行的大公司的“首席執(zhí)行官”和外國駐華公司辦事處的“首席代表”兩個頭銜有相似之處。每一個熟悉蔡東晨的人都知道他行事低調，這種風格主導下的石藥同樣缺少名氣，但在一個利潤至上的時代，這并不重要。

　　訪談

　　“總成本領先”戰(zhàn)略

　　問：2003年，石藥的銷售額比2002年增長了35%左右，而同期利潤額卻增長了100%以上，為什么利潤增長幅度會大大超過銷售額的增長幅度呢？

　　蔡東晨：一般說來，利潤的高增長有偶然性因素，如去年維生素C原料藥大幅漲價。但更有必然性因素，假設石藥的維生素C在國內沒有相當高的市場份額，假設去年的成本控制做得不好，利潤增長達到銷售額增長的三倍以上是不可能的。國內以維生素C原料藥為主營業(yè)務的企業(yè)有幾大家，但惟獨石藥在2003年以第四的銷售排名位置贏得了利潤第一的行業(yè)排名，也表明了這個必然性。

　　問：公司運營管理費用的控制是一個老大難問題，因為這意味著公司要取得總成本領先優(yōu)勢，不僅需要“拼命干”——在產品生產和營銷的成本控制上下硬功夫，而且需要在公司運營管理費用上也要“勒緊褲腰帶過日子”。而國有企業(yè)在這方面做起來可能更難，石藥是怎樣做的？

　　蔡東晨：除了生產成本降低的“大頭”外，在石藥2003年節(jié)降成本近2億元的成本賬冊上，公司運營管理費用也立了一個大功。比如，石藥集團通過實行職務消費公開化的公務車改革，2003年僅公司公務車費用就比上一年降低了100%以上，2003年公司所有的行政交通費用不到500萬元，而上一年卻是近千萬元。

　　成本領先的核心在于成本控制和管理，而要長期擁有成本競爭優(yōu)勢，在管理制度和管理措施之上，還需要靠勤儉節(jié)約的企業(yè)文化和每一個員工敬業(yè)、進取、廉潔和不自私的企業(yè)精神。

　　“總成本領先”戰(zhàn)略的直接優(yōu)勢表現在，處于成本優(yōu)勢地位的企業(yè)可以獲得高于產業(yè)平均水平的收益。它對業(yè)內其他企業(yè)的關鍵威脅在于，可以使企業(yè)在同業(yè)競爭的爭斗中得到保護，因為一家公司的總成本領先，就意味著當其他企業(yè)在競爭中已經利潤微薄或者因沒有利潤而無法承受時，這家企業(yè)仍然可以獲得利潤。

　　“關鍵點”的突破

　　問：石藥持續(xù)穩(wěn)定增長的根本原因是什么？

　　蔡東晨：石藥連續(xù)多年持續(xù)穩(wěn)定增長，得益于在商機、上市和并購等“關鍵點”上的成功突破。

　　多次成功抓住政策和市場帶來的商機，使石藥進入了國內大型醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)行列。企業(yè)獲得第一次大的突破，是在1988年。當時，我還身為一家小小的地方獸藥廠的廠長，獲悉國家要建立第一個也是惟一一個國家級的獸用青霉素生產基地，于是就費盡千辛萬苦把這個項目爭取到手，從而使企業(yè)成為醫(yī)藥行業(yè)一個細分類別領域國家級的企業(yè)。

　　轉產人用青霉素項目，是企業(yè)捕捉到的又一個來自市場需求大的商業(yè)機會。1992年前后，我注意到國內人用青霉素的市場需求潛力很大，而且是不可替代的；國外的人用青霉素的市場形勢很好，發(fā)達國家的今天就是中國的明天，這個需求也將會成為國內醫(yī)藥界的一個熱點。于是，我及時地上馬了人用青霉素項目，通過隨后幾年的擴產和技改，企業(yè)已經成為國內最大的青霉素基地之一。

　　問：目前，國內一流的制藥企業(yè)絕大部分都是上市公司，有了資本市場的平臺支撐，企業(yè)才可能通過“產融互動”——產業(yè)資本與金融資本的相互支持，將企業(yè)做大做強。石藥的發(fā)展是否也得益于資本市場的支持？

　　蔡東晨：公司上市、獲得資本市場的支持，又是一個“關鍵點”。可以說，“產融互動”的確是石藥壯大的根本原因之一。業(yè)外人士可能很少知道，石藥擁有的上市公司是國內醫(yī)藥行業(yè)第一家境外的上市公司，上市公司于1994年在香港上市，還有一個響亮的名字——“中國制藥”。這家上市公司被《福布斯》雜志評為“2003年度全球(美國除外)200家營業(yè)額十億美元以下的優(yōu)秀公司”。

　　1995年前后，我所在的河北制藥廠因為企業(yè)項目的市場前景緊缺資金而在跑公司上市事宜，而同處一城的石家莊市第一制藥廠已經在香港上市，但公司業(yè)績需要好項目支撐，合并動力來自市場的兩家企業(yè)，在1995年6月實現了部分資本合并，優(yōu)勢互補、各得其所。

　　必須承認，石藥的增長更多地還是一種投資拉動型、數量型增長，在最近10年時間里，石藥的總投資額度高達40億元，其中20億元來自資本市場，10億元來自企業(yè)自我積累，銀行貸款只有10億元。每一次從股市上融來一筆資金，就投一個大項目，項目做好了之后，就有了再到股市上融更多資金的機會、聲譽和實力，如此往復。今天石藥的維生素C、7-ACA、頭孢菌素和國家第四個一類新藥恩必普等項目，都主要得益于資本市場的支持才最終建成。可以說，沒有資本市場的支持，也絕對不會有今天的石藥。由于投資項目的拉動，2005年到2007年，石藥又將迎來一個高增長期。

　　問：國內醫(yī)藥界真正成功的并購非常罕見，個別名義上成功的并購只是合并報表，而石藥7年前并購的秘密是什么？

　　蔡東晨：成功并購是石藥壯大的又一個“關鍵點”。其實，作為四種長大的路徑之一，并購與自我積累、多元化和異地擴張一樣難，其難度不在于并購，而在于成功并購。

　　在1997年通過“四合一”合并而成的石藥集團，其合并無疑是成功的。2003年石藥的銷售額、利稅、利潤，與集團合并之初的1997年相比分別增長了3.4倍、6.4倍、10.7倍。現在回頭總結，起始于7年前的合并能夠真正成功，除了市場路線的正確之外，還得益于組織結構的調整，石藥集團將下屬公司的重大事項決策權、人事權、資金調度權統(tǒng)一上移到集團，各下屬公司“可以各自為戰(zhàn)，但決不能各自為政”，從而真正實現了集團公司的集約效應。

　　20年的掌舵智慧

　　問：在最近20多年的商界歷史中，有頗多慷慨悲歌之士，有的人因為改革未能成功而最終轉投他人，有的人因為經濟詐騙而鋃鐺入獄，有的人因為沒有能力適應和駕馭商業(yè)潮流而湮沒在歷史的風塵中。石藥的20年你是怎么樣走過來的？

　　蔡東晨：能在一個企業(yè)掌舵20年的前提，是把一個企業(yè)做好、做長久。1984年，我領導的企業(yè)是一個40個人、29萬資產的連續(xù)虧損12年的小廠，如今我領導的企業(yè)已經登上了行業(yè)銷售額第四、利潤額第一的座椅。我自己至今是否還適合領導這家企業(yè)，商業(yè)業(yè)績是最有說服力的。

　　志愿長期或者終身在商界發(fā)展，是執(zhí)掌一個企業(yè)20年的必要條件。可能有不少企業(yè)家有領導企業(yè)持續(xù)經營20年甚至更長時間的能力，但并不是所有的企業(yè)家都有這樣的志向，尤其是國企的企業(yè)家，很多人在合適或者一些特殊時機向政界發(fā)展了，其結局可能是“政界多了一個優(yōu)秀的官員，商界少了一個未來的領袖”。

　　問：國有企業(yè)面臨著一個“59歲現象”，今年你50歲剛出頭，你如何看待這種現象？

　　蔡東晨：企業(yè)做得好，但不要因為“沒有把持住自己而落馬”。有些企業(yè)家落馬，不是因為企業(yè)沒有做好，不是因為“一把手”做不下去了，而是沒有把持住自己，做了一些“合情合理但不合法”的事情。在一個法治國家里，做任何一件事情的底線是合法性，先不要考慮合情與合理的標準。

　　在任何一個市場經濟體系沒有完整建立、經濟高速發(fā)展的國家中，生產力走得快，生產關系走得慢，很多方面的制度安排嚴重滯后幾乎是一個普遍規(guī)律。作為企業(yè)家，既應當有過人的勇氣和膽識在企業(yè)內部做一些探索性的改革之舉，更應當有足夠的耐心和智慧確保自己的改革之舉是安全之舉、明智之舉，寧可改革慢一些，也絕對不能做改革的犧牲品。否則，不僅葬送了自己的前世之功，甚至有可能斷送自己一手辦起來的企業(yè)。