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文/蘇東
已經(jīng)不斷地有人在談?wù)揟CL是否超越海爾的問題了。作為新時(shí)期中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的代表，TCL開始越來越多地承載起國(guó)人對(duì)國(guó)際化的殷切厚望。
TCL能夠闖過意料之中的整合難關(guān)嗎？TCL是從法國(guó)的兩個(gè)大企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特
實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)的成功突圍，還是讓這兩個(gè)企業(yè)成為TCL發(fā)展難以擺脫的包袱？輿論一直對(duì)此心存疑問。媒體始終在傳播前GE首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇所說的話：我們是把彩電賣給了湯姆遜。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)。
不過從過去所發(fā)生過的一系列事情來看，我們似乎更應(yīng)該相信TCL，相信李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。在過去的歲月里，李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)屢屢在外人不看好的情況下，取得了令人大為驚嘆的戰(zhàn)績(jī)。據(jù)稱，在購(gòu)并完成之后，李東生的工作重心便轉(zhuǎn)移到了海外事業(yè)這一塊。
對(duì)于李東生治理企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，人們?cè)u(píng)價(jià)他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。不僅能容人，他還善于用人。對(duì)合適的人才，他總是善于也樂于開辟出一塊獨(dú)有的天地，任其發(fā)揮，并且允許“試錯(cuò)”！這是TCL企業(yè)文化與海爾企業(yè)文化最不相同的地方，也是TCL得以不斷培養(yǎng)出萬明堅(jiān)、楊偉強(qiáng)這樣重量級(jí)人才的重要原因。
也正因?yàn)橛辛诉@兩員大將，在家電企業(yè)進(jìn)軍通訊、IT行業(yè)卻集體疲軟的情況下，TCL卻能夠放飛出兩匹黑馬，沖破現(xiàn)有的市場(chǎng)秩序，為TCL在市場(chǎng)上開拓出新的疆土。
除了他的用人藝術(shù)，另一個(gè)事實(shí)人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面的大師。
要知道在當(dāng)今的彩電企業(yè)三大巨頭中，TCL是最晚進(jìn)入到這一行業(yè)的。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生產(chǎn)彩電。但在李東生的掌控下，TCL一開始就按照國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)運(yùn)作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時(shí)間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了3年時(shí)間，就一躍成為全行業(yè)第三名。
直到現(xiàn)在，TCL的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道組織。正是這些奠定了TCL日后得以雄霸天下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
著名財(cái)經(jīng)記者、南風(fēng)窗雜志社主筆袁衛(wèi)東評(píng)價(jià)李東生：
李東生對(duì)中國(guó)企業(yè)的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略方面。不甘心讓中國(guó)制造業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中最低、附加值最低的那部分，通過合資的方式，他所領(lǐng)導(dǎo)的TCL是中國(guó)企業(yè)中率先敢于進(jìn)行國(guó)際化整合的一個(gè)企業(yè)，而且整合的是西方企業(yè)。從前我們看到的都是跨國(guó)公司在中國(guó)的整合布局，而TCL的實(shí)踐顯示了中國(guó)企業(yè)在面臨這樣一個(gè)形勢(shì)時(shí)選擇的一個(gè)突圍之道。
在李東生的領(lǐng)導(dǎo)下，TCL涌現(xiàn)了許多營(yíng)銷方面的大將。TCL手機(jī)的萬明堅(jiān)所倡導(dǎo)的“中國(guó)制造的智能化”，楊偉強(qiáng)緊緊貼住聯(lián)想炒作P4，等等，都已成為中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的經(jīng)典案例。
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