“納爾代利，在我看來，拯救了家居貨棧(Home Depot)。”一位語言爽直的銀行家、投資家說

　　劉柳

　　幾乎每天早上7點(diǎn)鐘光景，家居貨棧(Home Depot)的董事會(huì)成員肯.朗格就會(huì)給6點(diǎn)1

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5分已出現(xiàn)在辦公室的CEO羅伯特.納爾代利打個(gè)電話：“現(xiàn)在怎么樣啊？”這是他對CEO表達(dá)關(guān)心的一種方式。

　　“納爾代利，在我看來，拯救了家居貨棧。”這位語言爽直的銀行家、投資家說。

　　1978年，在朗格的資助下，伯尼.馬庫斯和阿瑟.布蘭克共同創(chuàng)立了以倉儲(chǔ)形式出售家居用品的家居貨棧。到20世紀(jì)90年代末，公司銷售收入出現(xiàn)第一次下滑，連續(xù)6個(gè)季度都未能改變。

　　2000年，納爾代利到來，成功止住了銷售下滑的趨勢。銷售收入從他擔(dān)任CEO時(shí)的457億美元增加到2003年的648億美元，股票紅利連續(xù)68個(gè)季度走高。分店數(shù)目也增加了50%。

　　走出GE

　　納爾代利人生中第一件想做的事情是做一名足球隊(duì)員，但由于身材不高，只好放棄。1971年，他加入通用電器公司(GE)成為一名工程師。1992年被任命為GE運(yùn)輸系統(tǒng)CEO。1995年擔(dān)任GE動(dòng)力系統(tǒng)CEO。

　　2000年11月，在GE原CEO杰克.韋爾奇決定任命杰弗里.伊梅爾特為公司新CEO后，曾作為三位CEO候選人之一的納爾代利接到了朗格的電話，邀請他出任家居貨棧的CEO。

　　家居貨棧前20年由招人喜愛的策略家馬庫斯領(lǐng)導(dǎo)，1998年，聯(lián)合創(chuàng)始人布蘭克繼任了CEO職位。但布蘭克是一個(gè)做事馬虎、且聽不得壞消息的領(lǐng)導(dǎo)人，2000年他失去了董事會(huì)的支持。

　　納爾代利答應(yīng)加盟后，董事會(huì)當(dāng)晚召開緊急會(huì)議，讓布蘭克放棄了CEO職位。三個(gè)月后，又要求布蘭克離開董事會(huì)，放棄聯(lián)合董事長職位。失意的布蘭克說：“每次我遇見你們，你們總拿走我的一些東西。”

　　在這種動(dòng)蕩下，人們對一位沒有零售業(yè)背景的CEO到任持有懷疑態(tài)度。與此同時(shí)，競爭對手勞福士(Lowe＇s)正在不斷獲得顧客和投資者的喜愛。

　　但納爾代利不準(zhǔn)備退出，他被一個(gè)巨大的個(gè)人渴望所驅(qū)動(dòng)：那就是證明韋爾奇最終沒有選他接班，是個(gè)錯(cuò)誤。

　　改變牛仔文化

　　在納爾代利就職后的第一個(gè)星期，他試圖通過電子郵件與公司1100多個(gè)家居分店的經(jīng)理聯(lián)系。但未能成功，原因是公司缺乏將所有商店聯(lián)系起來的中央網(wǎng)絡(luò)。

　　更重要的是，原CEO馬庫斯和布蘭克都推行“自行其是”的管理風(fēng)格，認(rèn)為最靠近顧客的人策略最正確，而不是公司總部。于是，家居貨棧各個(gè)零售店的政策手冊不統(tǒng)一，門店經(jīng)理有權(quán)制定自己的規(guī)章制度。

　　納爾代利認(rèn)為，這種各自為政的牛仔文化，隨著公司規(guī)模的日益龐大需要得到修正。“顧客指望我們每個(gè)店做法一樣，這里需要得到100%的統(tǒng)一性。”他說。

　　納爾代利實(shí)施了集中采購的辦法，將9個(gè)地區(qū)性采購辦公室整合為一個(gè)采購總部，以便盡量壓低供應(yīng)商的價(jià)格。同時(shí)還對IT系統(tǒng)投入巨資進(jìn)行現(xiàn)代化改造，包括更換已有10年的銷售(POS)系統(tǒng)。

　　為改變經(jīng)理們松散的做事風(fēng)格，納爾代利自己以身作則，每天5點(diǎn)起床，6點(diǎn)15分即來到辦公室，一直工作到晚9點(diǎn)，連周六、周日也不例外。每周一中午還同經(jīng)理們會(huì)面，評估主要業(yè)績表現(xiàn)并制定行動(dòng)計(jì)劃。

　　“家居貨棧未來的增長策略是：保持核心競爭力，擴(kuò)大市場和延伸業(yè)務(wù)。”納爾代利說。

　　由于看到競爭對手勞福士靠著更明亮的購物環(huán)境和更高檔的產(chǎn)品，進(jìn)入家居貨棧的市場，納爾代利正對現(xiàn)有門店進(jìn)行改造，僅2002年，公司就花費(fèi) 4億美元翻新了500家商店，而過去20年中，只翻新過2家。

　　從擴(kuò)大市場策略來說，納爾代利準(zhǔn)備在美國和世界各地開辦更多的分店，并于不久前宣布將在中國開設(shè)分店。“我們開辦新店的速度要快于以前。”他說 。

　　執(zhí)著的教練

　　納爾代利最冒風(fēng)險(xiǎn)的改革是人才。在頭19個(gè)月里，他失去了39位高級官員中的24位，但他帶來了一些非零售行業(yè)人員，包括曾與他在GE動(dòng)力系統(tǒng)工作過的現(xiàn)HR主管多諾文。

　　納爾代利同多諾文一道進(jìn)行了人事改革，修訂了評估流程。家居貨棧原有157種評估表，而現(xiàn)在對29.5萬員工只有兩種表格，給出的綜合表現(xiàn)評分從A(杰出)到D(需要改進(jìn))不等，薪酬基于績效。

　　兩人還在亞特蘭大總部創(chuàng)立了一個(gè)類似于GE所有的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)院，教授領(lǐng)導(dǎo)力、六西格瑪?shù)日n程。納爾代利期望在公司創(chuàng)造一種“訓(xùn)練式環(huán)境”，而自己則扮演著教練的角色。

　　納爾代利推崇的核心價(jià)值觀是：每件事情上總有提高自己的無窮潛力。

　　“他總是問，我怎樣做得更好？”GE前總裁韋爾奇這樣評價(jià)納爾代利。1988年，韋爾奇拒絕納爾代利擔(dān)任GE加工業(yè)副總裁，“為了證明自己能夠勝任CEO”，納爾代利一度離開GE，加入工業(yè)設(shè)備制造商Case，擔(dān)任執(zhí)行副總裁。

　　1991年，納爾代利回到通用，終于如愿以償擔(dān)任了公司加拿大設(shè)備加工廠的CEO。2000年11月，當(dāng)韋爾奇告訴他沒有當(dāng)選GE新的CEO后，他抓住韋爾奇不放：“你要告訴我原因，我怎樣才能做得更好。”但令他失望的是，韋爾奇至今也未能說出伊梅爾特比他更適合做GE總裁的原因。

　　“但是，他絕不是一個(gè)站在屋頂朝著手下大叫大嚷發(fā)號(hào)施令的人，而是總在商店中和管理層一起工作。”家居貨棧的一名經(jīng)理評價(jià)說。納爾代利把很多時(shí)間都花在檢查分店上，有時(shí)候5天檢查25個(gè)商店。

　　他喜歡與別人協(xié)商做事。在解雇某個(gè)人前，他總詢問高層經(jīng)理人的意見，“你看，這是我的意見，我的看法對嗎？”他還告訴那些表現(xiàn)不佳的人，哪兒做得不夠好。“我不會(huì)說自己說不出什么原因。”這是他從韋爾奇那里學(xué)到的教訓(xùn)。

　　盡管納爾代利的改革頗有成效，但分析家認(rèn)為，他拼命削減庫存、工資和整體開支的做法會(huì)妨礙增長。此外，競爭對手勞福士近來的增長速度快于家居貨棧。但納爾代利不以為然：“公司到2007年銷售收入將達(dá)到1000億美元，僅次于沃爾瑪。”

　　□ 羅伯特.納爾代利個(gè)人小檔案：

　　1948年出生獲得西伊利諾斯大學(xué)理科學(xué)士學(xué)位和路易斯維爾大學(xué)MBA學(xué)位

　　1971年加入通用

　　1988年，加入Case Corporation公司

　　1991年，返回GE擔(dān)任加拿大工具公司CEO

　　1992年，擔(dān)任GE運(yùn)輸系統(tǒng)CEO；1995年擔(dān)任GE動(dòng)力系統(tǒng)CEO

　　2000年，加入家居貨棧擔(dān)任CEO至今

　　2002年，被任命為家居貨棧董事長至今