這一次車展，徐剛不僅帶來了吉利所有車型、兩臺自主研發(fā)的發(fā)動機，還帶來了最為龐大的參展隊伍——近140名技術(shù)和生產(chǎn)一線的員工。

　　“不是展示，而是參觀”。徐剛說，“對外凝聚、對內(nèi)培訓”。參加各種級別和類型的專業(yè)展覽，也是他的人力資源計劃的一部分。作為空降到國內(nèi)第一家民營汽車企業(yè)——浙江吉利控股集團——的最高執(zhí)行者，他要吸引最好的人來到吉利，更重要的是，在未來幾

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年，他必須率領(lǐng)吉利突出重圍，在中國汽車的“3+6”格局中站穩(wěn)腳跟，以使他的老板李書福扛的“紅旗”一直打下去。

　　未來幾年，擺在吉利面前的只有兩條路——要末在中國汽車業(yè)格局中占據(jù)一席之地，要末消亡。從2002年5月正式到任，徐剛剛剛執(zhí)政吉利兩年。在第一個兩年里，徐剛和他新的管理團隊向吉利交了一份還算不錯的答卷——在中國汽車業(yè)格局中占有了一席之地；而未來幾年關(guān)系到吉利的生死存亡。

　　剛好在徐剛?cè)纹趦?nèi)，李書福成功邁出了戰(zhàn)略上的三大步：全面完成了戰(zhàn)略調(diào)整和布局，并成功實現(xiàn)了家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型，吉利汽車(0175.HK) 更在2004年初實現(xiàn)了在港借殼上市。

　　這這次調(diào)整過程中，吉利汽車形成了寧波、臨海、路橋和上海四大基地，吉利經(jīng)濟型轎車、華普中高檔車和美人豹都市跑車等三大系列和六大品牌(吉利、美日、豪情、優(yōu)利歐、華普和美人豹)。經(jīng)濟型轎車總產(chǎn)能達45萬輛、中高檔車15萬輛、跑車賽車5萬輛。而作為吉利的歷史遺留，李氏兄弟也和平地分手了，李書福則全面掌控著吉利控股集團。在港上市也解決了海外資本運作平臺和融資通道。

　　經(jīng)過此次調(diào)整和轉(zhuǎn)型，徐剛相信吉利最有理由成為中國的豐田，而他則有希望是豐田歷史最知名的總裁之一——奧田廣弘。他們或許有理由這樣激勵自己——50年前的豐田甚至沒有達到吉利目前的水平。

　　盡管毫不掩飾雄心，但他們并不是不清楚他們面臨的嚴峻形勢。對于徐剛來說，奧田廣弘還是一個遙不可及的高峰。1990年代中期的奧田廣弘上任時的核心任務(wù)是振興豐田，也正是奧田不僅使豐田統(tǒng)治日本汽車業(yè)，更最終超越福特為世界第二。

　　李書福選擇了在主義和問題兩條戰(zhàn)線主動出擊、同時開戰(zhàn)。李書福親自領(lǐng)導著第一條戰(zhàn)線——爭取更寬松的政策環(huán)境和社會品牌認同，即“主義”抗爭的大旗。中國汽車業(yè)的“主義之爭”，主要是指要不要發(fā)展民族自主品牌、怎樣發(fā)展民族自主品牌。而吉利一直以自己堅持的路線為民族自主品牌的典范。

　　李顯然占據(jù)著道德制高點，而且把這個戰(zhàn)線上的火燒的正旺。在車展期間，他的主要工作就是與數(shù)不清的媒體見面——他仍然像“汽車瘋子”和“偏執(zhí)狂”——不僅一如既往地扛著他的民族品牌大旗吶喊，更是對中國汽車業(yè)整體暴利、豪華車超級暴利、車展期間民族品牌的不平等待遇大肆揭露和撻伐。

　　事實證明，李初步成功了。2004年4月份，吉利單月銷量首次突破萬臺，擠進了國內(nèi)品牌四強。這反過來證明了吉利“主義”的正確性——讓只相當于普通中國人一年工資總額的轎車進入他們的家庭。

　　李書福明白，道德正確是不夠的，關(guān)鍵還是要解決“問題”。在以徐剛為首的管理團隊加盟之后，李將吉利的核心理念由“造老百姓買得起的車”變成了“造老百姓買得起的好車”。

　　“造老百姓買得起的好車”就是徐剛領(lǐng)導的“問題之戰(zhàn)”——人才爭奪戰(zhàn)、技術(shù)爭奪戰(zhàn)、成本爭奪戰(zhàn)和市場爭奪戰(zhàn)等等。作為最高執(zhí)行官和“前敵總指揮”，他需要在一個漫長的戰(zhàn)線同時指揮作戰(zhàn)。

　　盡管與奧田廣弘時代的豐田相距遙遠，不僅是使命感，更重要的是，中國汽車業(yè)面臨的“春秋之戰(zhàn)”的形勢與奧田時代的世界汽車業(yè)十分相似。盡管所面臨的實際問題迥異，但是，徐剛要率領(lǐng)吉利“突破瓶頸”，就必須像奧田所認識到的一樣：“速度和范圍才是至關(guān)緊要的；產(chǎn)品開發(fā)才是我們重新喚起戰(zhàn)勝他人更為宏大戰(zhàn)略的一個方面”。

　　徐剛相信吉利的核心競爭力之一在于其產(chǎn)品范圍——吉利堅持比對手更寬的產(chǎn)品線。徐剛計劃不斷推出不同的款式和型號，加寬加長產(chǎn)品線，尤其是向中高檔車延伸。這確實是吉利與其所有競爭對手——長安、奇瑞和中華等——顯著不同的地方：拋棄了正行趨沒落的單一車型打天下的模式。至少，這讓徐剛自己有了更多的選擇——在上海時乘坐他最喜歡的、具有出色動力性能的中檔車華普M203，而在浙江時則乘坐吉利；偶爾也坐一下剛投放市場的“都市第一跑車”“美人豹”。至于跑車，徐剛提出“都市新跑車主義”的口號，不僅同樣出于同一理念，更是對自主技術(shù)的全面檢驗。徐剛明確向《中國企業(yè)家》表示，這不是背叛，也不僅僅是展示，而是繼承吉利傳統(tǒng)，延伸“老百姓造買得起的好車”這一核心理念。“老百姓的消費觀念在改變，中國的汽車文化在改變，我們必須跟得上他們的步伐”。徐剛說。

　　徐剛隨之面對的問題是技術(shù)開發(fā)和成本控制問題。全世界都在開發(fā)并建立以節(jié)約成本為核心的平臺戰(zhàn)略，跨國公司甚至開發(fā)出按需生產(chǎn)和零庫存為核心的模塊戰(zhàn)略——而吉利如此分散的車型和檔次、分散的生產(chǎn)基地，怎樣能實現(xiàn)平臺統(tǒng)合以降低成本呢？本來就低利潤率的經(jīng)濟型轎車怎樣應(yīng)對對手價格戰(zhàn)的擠壓呢?

　　“模仿的路馬上就要走到頭了”。中國汽車業(yè)著名專家賈新光告訴《中國企業(yè)家》，“產(chǎn)品自主開發(fā)是民族自主品牌的最大障礙。”據(jù)介紹，跨國品牌的汽車開發(fā)已經(jīng)實現(xiàn)了由機械開發(fā)向電子開發(fā)的過渡，而電子開發(fā)是根本無法模仿的——像芯片設(shè)計一樣，拆開了什么也看不到。譬如動力氣門控制，大部分國際巨頭已經(jīng)實現(xiàn)了變凸輪軸控制為電子控制；而福特此次展出的“輝騰”，更是實現(xiàn)了轉(zhuǎn)向與動力分配的一體化電子控制——動力和方向根據(jù)路面情況自動調(diào)節(jié)方向和四輪動力分配。這些技術(shù)進步是他們上百年的技術(shù)和資本積累的產(chǎn)物，絕非朝夕之功和簡單模仿就能奏效的。電子設(shè)備是中國汽車業(yè)的軟肋，而作為自主品牌的扛旗者，產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)的任何環(huán)節(jié)都是吉利的軟肋中的軟肋，也是徐剛面臨的最大的挑戰(zhàn)。吉利必須在戰(zhàn)略上掌握主動，積極在國際上尋找適配的合作者。據(jù)集團負責技術(shù)的副總裁楊健透露，在堅持品牌的基礎(chǔ)上，吉利將廣泛開展與意大利項目集團、大宇國際株式會社等開展技術(shù)開發(fā)。

　　對于徐剛來說，最重要的還是把握速度。在推出中國第一款都市跑車美人豹時，他做到了這一點；在價格策略上，吉利一步到位把華普的價格拉倒了8萬元以下，把對手甩在了后面。他不必與跨國公司同臺競技，但是，面對攻勢越來越凌厲的對手，不管是產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)，還是市場行動、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，他必須推動他的整個管理團隊再快一點。

　　而徐剛最驕傲的是他的高層管理團隊。最近加入的是一位大名鼎鼎的韓國人——剛剛卸任的山東大宇總裁、原韓國大宇的副會長沈奉燮先生。沈就任集團副總裁。在徐剛加盟吉利之后進入集團高層管理團隊的是一長串名單——原萬家樂集團董事張喆、原一汽大眾商務(wù)公司總經(jīng)理展萬金，二人分別就任集團副總裁，分管財務(wù)和市場；吉利研究院院長、集團總工潘燕龍，原任南汽菲亞特總工……徐的另一個得意之作是引進的大量中低層員工。利用吉利大學、吉利專業(yè)技術(shù)學院和研究院，以及像北京車展這樣的開放平臺，徐剛努力構(gòu)建一個自由、開放的人才培養(yǎng)體系。

　　“我不懂汽車，怎么能做汽車企業(yè)的領(lǐng)導呢？”時任浙江省財政廳地稅局總會計師的徐剛獲李書福的加盟邀請時反復問道。

　　李書福：“你可以請更懂的人來當副總裁嘛！”

　　一個是充滿激情的戰(zhàn)略家，一個是理性的執(zhí)行者。徐剛用兩年的時間學會了把自己由一個行外人變成了一個地道的汽車人，學會了成功地領(lǐng)導一大群內(nèi)行。但是，對于力量弱小的自主品牌來說，結(jié)果才是一切——在兩年后贏得這場戰(zhàn)爭。

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