對于蘇強來說，2004年北京國際汽車展并不是一個值得回憶的盛會——華晨汽車不僅龜縮在偏僻的11號館的角落里，而且，堪稱得意之作的“華晨寶馬”連影子也沒有出現在自己的展臺上。蘇強是華晨中國汽車控股的董事、總裁，同時兼任華晨金杯的董事長。

　　蘇強知道，這就是華晨的現實。從剛剛形成的華晨中國汽車產品結構來看，為華晨貼金的寶馬合作案中，華晨只不過是一個配角、一個“貼牌加工企業”、一個謙恭的學生；

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而華晨旗下自主品牌——金杯海獅和中華轎車，2003年兩者總銷量剛過11萬輛，盡管可以在中國汽車業的大格局中占據一席之地，但整體話語權卻很有限。尤其是華晨高調推出的自主品牌中華轎車在中高檔客車中力量尚嫌單薄。

　　在這個時候，蘇強更愿意做的是沉默。除了不斷強調堅持自主品牌、堅持兩條腿走道、堅持做汽車制造以外，對于他，似乎沒有什么可講的。兩年來，蘇強一直處于華晨股權糾紛的“風暴眼”中、處在中高檔轎車大戰的叢林中，他的選擇是，不管“老板”是誰，他必須避免一個比仰融更悲壯的結局，盡快從一個汽車業的“學生”——在仰融時代是這樣，在合資時代更是這樣——變成一個擁有話語權的汽車業真正的中堅人物。

　　盡管合資可以解決技術、管理提升的成本，但是，市場對其最大的疑問在于三點：華晨需要花多長的時間消化寶馬的技術，并行成自己的核心開發能力；中華轎車需要多長時間建立產品家族，以適當避開目前在同檔車競爭中的尷尬和被動局面；華晨的配套能力不足怎么解決。

　　據汽車業知名專家賈新光的分析，因為定位過高，相關能力跟不上，中華極有可能重走金杯的老路——定位逐漸下移。華晨計劃推出“更適合家庭”的車型或許正是上述觀察的印證。警惕成為“小紅旗”——另一位專家提醒道，采取單一品牌的最大風險在于一旦后續產品跟不上，尤其是趕不上一波浪潮，市場極可能逐漸萎縮。

　　配套問題是仰融時代的遺留問題——放棄沈陽，把寧波建設成為華晨零配件基地。但是隨著仰融落馬，這個問題也就被無限期擱置起來了。對于蘇強他們而言，零部件最好是全球采購；但是遼寧方面為了當地的經濟發展，肯定不希望華晨用外地的零部件。遼寧并沒有像樣的零部件工業。

　　蘇強的榮辱寄托在令他“驕傲和自豪”的中華轎車上。如果堅持了自主品牌，但是不能做強，也就是不能保證被市場淹沒的危機，這將是他可能的最悲壯的結局。

　　《中國企業家》：您個人的座駕是什么？您更喜歡寶馬車還是中華？

　　蘇強：在沈陽，我都一直坐中華轎車；在其他地方，條件允許的情況下，我都會選擇乘坐中華轎車。中華轎車是華晨金杯一個十分重要的產品，是華晨傾力打造的一款具有自主知識產權的轎車，并開創了中國汽車行業產品開發的嶄新模式，被稱為“中華智慧，世界精華”。對于這點。我感到十分驕傲和自豪。

　　《中國企業家》：在近兩到三年，華晨有無計劃拓展自主品牌——是繼續在目前自主品牌的基礎上延長產品線還是延長品牌線？準備投入多大精力經營自主品牌？

　　蘇強：對中國企業來說，有沒有自己的品牌非常重要。中國汽車行業已經有一個共識，就是如果沒有自己的品牌，就永遠是“貼牌加工企業”。所以，華晨汽車一定要搞民族自主品牌。而且，國家出臺的新產業政策，也鼓勵中國汽車擁有自己的品牌。在外國品牌大舉進入中國市場的環境下，中國企業搞自主品牌發展確實很累。華晨汽車在在走一條最艱難的長征之路，壓力很大。但華晨汽車不會放棄，寧可虧錢也要做。

　　自主品牌也有長遠發展優勢。首先是自主性，雖然“中華模式”前期會增加一些成本，但不受跨國公司內部技術戰略的影響，并牢牢掌握住品牌的自主權。第二，自主品牌在中國有很大的成本和價格優勢。合資企業的運轉成本和技術轉讓費用很高，而華晨汽車就沒有這樣的費用。

　　《中國企業家》：華晨有無計劃開拓中檔車以外的市場空間？

　　蘇強：我們有計劃推出新的產品。我們現在強調的是要形成品牌風格。現在中華已經形成了一定的品牌風格：造型大氣、安全、操控性好。未來中華品牌接下來有的產品都應該符合這三個品牌特征。我們不會今天東抓一產品、明天西邊合作一個產品，都叫中華。

　　明年下半年，我們會推出內部代號為M2的產品，4.6米長。現在的中華當作家庭車來說稍微大一些。M2就好一些。2007年，我們會推出M3，大約4.4米，更適合家庭使用，而且有很多變型，可以變換出雙門跑車、兩廂車等車型。

　　《中國企業家》：中華轎車近兩到三年的市場目標是什么——準備占到怎樣的市場份額？長期目標呢？華晨的整體戰略是什么？

　　蘇強：我們力爭用5至10年時間，通過堅持自主開發，通過廣泛的全球合作，把華晨金杯打造成一個具有國際競爭力的現代化汽車制造企業。使中華品牌要成為中國乘用車市場的一個重要參與者。

　　《中國企業家》：您個人日常平均工作時間有多長？工作時間怎樣分配？您最頭疼的管理問題是什么？

　　蘇強：作為我們這樣一個公司，我每天都有大量的事情需要處理。當然，我們花了兩年多的時間把華晨文化從注重個人英雄主義過渡到依靠團隊精神，我們希望每個員工都發揮自己的作用。而當務之急就是要讓每個員工發揮最大的作用。

　　《中國企業家》：除了注重產業和產品以外，資本運作是否不再占據核心位置？

　　蘇強：雖然華晨是做金融起家的，但現在華晨已經完完全全變成了一個制造業的公司了。2003年初，華晨汽車堅定了“一心一意打造汽車”的決心。

　　《中國企業家》：華晨以兩條腿走道，并與寶馬共線生產、共享銷售體系和網絡。在合資公司的架構中，中華怎樣借力寶馬，并在合資品牌之外建立并做強自主品牌？

　　蘇強：寶馬和中華的共廠生產中，焊接線、總裝線是單獨的；涂裝工藝、檢測線共線，試車跑道也是共同的。這給中華確確實實帶來了莫大的益處。

　　華晨汽車和寶馬合作，態度是最重要的。華晨以前學習的是豐田的技術，對豐田經營方式掌握得不錯。但在質量方面，與寶馬有很大的差距。寶馬嚴謹的態度對華晨汽車員工觸動很大。德國人很認真。尤其是對作為高檔產品的寶馬，他們對質量執著到了苛刻的地步。由于共線生產，中華必須按照寶馬的標準去做。

　　其次是方法。寶馬對華晨汽車的IT、研發、銷售、生產、質量控制都進行了培訓，只要華晨汽車提出意愿，寶馬都愿意教一套方法，這套方法對華晨以后的管理有著深遠的影響。開發一個產品需要多長時間？分幾段？關鍵的節點怎么考評？概念出來到樣車階段，應該從哪幾個角度控制？華晨過去對此是沒有經驗的。中華轎車現在采用寶馬的質量評價體系。這套體系，如果靠華晨自己摸索的話，會耗費很多金錢和時間，而且不一定成功。

　　第三就是新技術和新工藝。寶馬不斷把最新的工藝拿到合資公司來以降低成本。下一步寶馬還會把他們的模具拿來。這些技術和工藝慢慢的移植進來以后，質量、性能等各個方面，中華將會有一個大的飛躍。

　　《中國企業家》：未來兩年關稅將大幅下調，華晨怎樣解決與合作伙伴汽車進口和本土化矛盾？

　　蘇強：我們十分看中與寶馬的合作。合作使雙方都有效地降低了公司的投資成本，提高了經濟效益。共廠生產使華晨有效利用放空的年產能力，實現了設備資源的充分利用，還使華晨汽車成功進入高檔轎車的生產、銷售領域，成為擁有全系列產品的汽車制造商；而寶馬集團則縮短了投資周期，加快了擴大中國市場份額的進程。

　　在合作過程中，雙方是完全公平的。我們華晨有金杯系列的商用車，寶馬沒有，我們中華屬于中檔車，對寶馬不構成競爭。雙方合作得十分愉快，

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