繼2001年上任之初提出“打造中國家庭轎車第一品牌”的口號之后，2004年，劉衛東又開始講要做“百年老店”了。

　　在對合資道路的批判“甚囂塵上”的時候，作為國內最早的合資汽車公司之一的總裁，劉衛東一直在堅定地捍衛他所堅持的“主義”——利用合資公司的平臺做大、做強，同時發展中國汽車工業、發展自主品牌。在每一次神龍汽車的重大轉折時刻，他都絲毫不掩藏

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他的汽車夢想。

　　在東風汽車(集團)公司的整體架構中，對合資道路，劉衛東是最有代表性和發言權的。在三大汽車集團中，東風的合資道路走得最徹底——以幾乎全部優質資產與韓國現代起亞、日本日產、法國雷諾、法國PSA(標致雪鐵龍)、日本本田以及美國康明斯、偉世通等國際汽車巨頭全面合作的基礎上，除了少量存續公司，目前已經形成以合資公司為主的母子公司架構，旗下包括東風汽車有限公司、神龍汽車公司、東風本田(武漢)汽車公司、東風悅達起亞汽車公司等。東風只占有悅達起亞25%股權，東風有限和東風本田則由日方出任總裁，而且，他們都是最近兩年才納入東風版圖的——盡管上任才三年，劉衛東卻已經是東風資格最老的合資汽車公司中方總裁了。而且，現在的神龍已經是新東風了——2002年末全面提升與法國PSA集團合資的產物：投資60億，全面擴充產能15萬輛，全線生產該集團中低檔轎車。

　　然而，至少現在看來，“第一品牌”和“百年老店”，這兩個目標都顯得有些不切實際。這似乎很不像一貫低調示人的劉衛東的做派——盡管35歲就管理著近200億資產，劉衛東卻屬于少見的低調、務實和沉穩，甚至老派的企業領導者。

　　“我喜歡熱鬧”，劉衛東告訴記者，“所以，我幾乎不打高爾夫。”“老派”對于劉衛東來說并不夸張。劉衛東開著自己買的賽納2.0，作息時間很有規律。一天平均工作11-12小時，每周都會下車間幾次、每周利用周末時間與中方召開專題會議或政工、黨工會議；劉喜歡的運動是籃球。他幾乎每周末都會堅持打一場籃球。他需要時間和形式來做思想和溝通工作——中國人習慣于思想控制和速度，外方卻講究制度規范和控制風險。他發現，圍繞生產經營的政工和黨工工作正是與他的同事溝通思想的有效載體和中方的優勢所在。他通常需要用三分之一的時間和精力來處理這樣的工作。

　　神龍公司總部位于漢陽郭茨口，遠離九省通衢武漢市繁華的中央商務區；總部大樓建于1980年代，筒子樓式的結構，更像一棟教學樓，而劉衛東的總裁辦公室則簡陋得像校長辦公室。院內“神龍汽車、追求卓越”的大字廠標已經斑駁陸離——新的辦公大樓即將竣工，就坐落在開發區的神龍廠區內，仍然遠離市中心。

　　劉衛東就是在這里醞釀他“第一品牌”和“百年老店”的汽車夢想的。然而，當他第一次提出“第一品牌”的口號時，神龍卻已經到了破產的邊緣了，而PSA已經準備上演另一次廣州標致式的大撤退。在追求“規模經濟”、“出口導向”思想的指導下，至2001年，神龍累計應收賬款近20億、負債率達70%以上，甚至潛虧3億、累計欠稅款5300萬。更糟糕的是機制和產品。雖然是合資公司，但中方卻把國有企業管理體制上的弊端悉數帶進了合資公司：人浮于事、任人唯親、效率低下、頻繁換將。在產品上，最早的一款富康已經賣了10年、累計銷量區區20萬輛。處理歷史包袱只不過劉衛東必須進行的表面功課，最重要的是，劉發現神龍根本不了解他們的法方合作伙伴。

　　法國PSA集團是1976年標致和雪鐵龍公司合并的產物，合并后各自的品牌和生產線仍然保留著。20年后的1996年，他們發現已經是世界汽車業3+6格局中倒數第一了。在那一年，他們決定大力整合——PSA集團負責統一的技術開發，而原先的標致和雪鐵龍公司責變為銷售公司；推行雙品牌戰略，保留品牌特色和細分市場，整合標致雪鐵龍的生產線，推行公用生產平臺戰略，同時按品牌建立不同的銷售和服務體系。集團成為資本、管理和技術中心，標致和雪鐵龍公司則是利潤中心，生產基地則為成本中心。正是在那一年4月，讓.馬丁.佛爾茲就任PSA集團汽車部總經理，翌年，因為對集團歷史性的變革功勛卓著被任命為集團總裁。

　　上任不久后，劉衛東突然發現神龍公司的法方股東已經蛻變成了PSA集團的一個銷售公司，根本沒有技術輸出的能力。這顯然是不能容忍的——要么離婚，要么全面合作。

　　這時，剛好PSA在佛爾茲的帶領下在除中國以外的世界市場取得了成功——PSA一躍成為世界第六大汽車公司；而幾乎與此同時，中國迎來了汽車市場的第一次井噴。

　　于是，劉衛東的堅決推動下，東風甚至以放棄車身同時標注東風徽標為代價，于2002年末全面提升與PSA的合作層級，在神龍推行PSA集團的雙品牌戰略。而且，包括總經理苗圩也開始在東風集團借鑒PSA的集團重組架構。

　　似乎是偶然因素順理成章地造就了這一切，劉衛東也距他“第一品牌”的夢想近了許多。劉最新的得意之作顯然是即將投放市場的標致307。盡管劉自己是一個“兩廂派”，但他不得不承認，神龍以前復制PSA的兩廂車——賽納、畢加索等——是一個不成功的努力，銷售一直不理想，月均銷量不足5000輛。據新華信公司資料，2001年，在中國消費者中，在中檔車市場，兩廂車平均只有14%的人認可率，而近一兩年，這一數據還在下降。

　　“專門為中國消費者量身定做的一款家庭轎車。”佛爾茲告訴《中國企業家》，標致307是PSA全球范圍內在中國率先投產的一款三廂車。作為標致瑪格麗特計劃的一部分，即將離任的神龍法方常務副總裁戴博納(Bernard Delpit)更是對該款車贊不絕口——盡管在國內乘坐C5和頂級加長版的富康，但他認為307的動力、操控性和舒適性都“非常完美”。瑪格麗特是法語菊花之意，每一個花瓣都象征307的一個車型和個性。

　　盡管如此，標致307事實上還只是劉衛東對國內中檔家庭轎車市場投石問路之舉。更讓他得意的是神龍全面引進PSA生產全系列的PSA產品的2號中型車平臺。僅在此平臺上，就可生產多達十幾款車——三廂的、兩廂的，雪鐵龍或者標致車等等；而在神龍二期工程中，劉衛東透露，將進一步引進PSA生產小型轎車的1號平臺。立足于PSA的1、2號中小型轎車平臺，拋棄單車引進策略，這在中國中低檔車市場中，確實是相當領先的。劉衛東覺得他的“家庭轎車第一品牌”之夢并不遙遠。

　　但是，到現在為止，仍然沒有多少人相信劉衛東的兩句口號。“PSA不會把它的2號平臺全部轉讓給神龍的，即使轉讓，以目前神龍的技術實力，也無法消化。”汽車業專家賈新光對此表示懷疑，“把技術中心放在武漢，能吸引到什么人呢？”

　　更大的置疑甚至是批評是針對劉衛東的“百年老店”設想。盡管矛頭不是直接對準神龍，但是對合資道路什么時候、能否發展自主品牌的置疑，已經在業界引起了軒然大波。中國社科院工業所研究員對日產總裁戈恩“中方伙伴在合資公司中的貢獻為零”表示“震驚”，代表著一大批人對目前盛行的合資道路的強烈不滿——以三大集團為主的國有汽車集團，享受著政策優惠，拿出最優質的資產，卻只是為外方品牌作貼牌加工，成為外方攫取中國汽車“暴利”的工具。

　　“50:50的比例，中方能控制什么？”中國汽車技術研究中心主任趙航質問道，合資企業根本就談不上發展自主品牌。品牌始終是外方的。

　　盡管被賈新光指為“書生意氣”，但是上述批評卻不能不引起企業經營者的高度關注。

　　“合作肯定是暫時性聯盟”。劉衛東絲毫不回避此類置疑，“我們正是希望在盡可能短的時間內獲得最大的市場份額。不就是標識嗎？不就是一紙協議嗎？不就是上百億的資產嗎？想把標識換成神龍的標識、收回股權，隨時都可以啊！”但是，并不是現在——他們的包袱太沉重了，而且，改革開放后的25年來，他們與國外汽車技術和工藝的差距不是縮小了，反而拉大了。劉衛東所說的百年老店正是基于此——不在于品牌，關鍵是企業永續經營的能力；先要做大，才能做強。作為一個老東風人，劉衛東認為他的民族自主品牌情節不遜于任何人。據劉衛東介紹，外方對中方合作伙伴的合作態度是非常了解的，只是雙方心照不宣而已。

　　“我們就是一個中國企業；而標致的品牌也是世界性的。”戴博納先生對《中國企業家》說，他對中國發展自主品牌的愿望十分理解。但是，為什么不允許百花齊放呢？

　　“現在拋開外方從頭做起，然后再與他們競爭，將會再次錯過大好時機。”盡管認為合資企業不可能發展自主品牌，但賈新光對合資道路卻能充分認同。

　　對于劉衛東來說，最重要的是速度。他需要時間證明自己，證明合資道路是正確的選擇，至少證明他不遜于同門兄弟——東風有限總裁中村克己。當然，還包括消化法方的技術和公司文化，在快速發展的時候把握風險——他的試錯機會已經越來越少了。

　　《中國企業家》系列報道：

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　　蘇強：叢林隱者

　　徐剛：自主品牌的生死時速

　　上汽，快跑！