全球第五大飲料生產企業的成績足以值得這位樸素的領跑者驕傲，然而現在他面臨的問題是，如何才能讓娃哈哈具有更持久的長跑能力

　　58歲的浙江人宗慶后不像是一個愛追趕時髦的人，黝黑而少言，不善演講，江浙口

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音里透出和氣。他一年有一大半時間在全國各地奔波，研究鄉村消費者更勝于城市消費者。最近，他甚至老實地承認說，自己的確有點精力不濟了。

　　但是，這些都不影響他無意中成為了中國市場中最時髦的人之一。從國內首家邀請明星代言，到創建營銷體系屢破外國巨頭，在飲料市場，他成為了中國式時尚產品的創建者。

　　7月初，這位娃哈哈集團的掌門人宣布了首個海外工廠在印尼正式投產的消息。這并不意外。從1987年開始涉足保健品以來，娃哈哈始終以市場后進者的姿態殺入，卻又最終帶領潮流。在過去的2003年，娃哈哈的銷售額達到100億。與此同時，企業沒有一分錢的銀行貸款，自有資金一直在10億-20億。現在，娃哈哈已經是全球第五大飲料生產企業。

　　起步

　　47歲，3名員工，14萬借款，十幾平方米作坊式經營場地，1987年。這幾個數字的組合能做些什么？

　　宗慶后最初給出的答案是一家校辦工廠。1987年，47歲的宗慶后在杭州掛出了一塊木牌——杭州上城區校辦企業經銷部，開始了他的創業。次年，這家廠改名為娃哈哈食品廠。

　　也正是在這一年，被視為美國文化象征的可口可樂經過長達7年的談判，在中國首次建廠。

　　這個龐然大物后來成為宗慶后的對手，但這已是后話。當時的宗慶后對此毫無準備。他剛剛結束長達8年的一家校辦廠的銷售人員的工作，這份工作的全部內容是每天拉著黃魚車推銷課本、賣雪糕。而更早的時候，他在農村勞動了十幾年。 

　　宗慶后決定盡快彌補曾經失去的時間。1988年，他推出了娃哈哈食品廠的第一個產品——娃哈哈口服液。接下來，他顯示出自己在銷售上的天分，娃哈哈在全國第一個推出了“實證廣告”的方式——讓自己的產品擁有中國營養學會的推薦。而面對電視臺20萬廣告費用的開價，只有10萬流動資金的宗慶后面不改色地簽下廣告合同。結果是廣告尚未播完，訂單劇增，提貨的車造成交通堵塞。宗慶后把銷售人員派向全國實行廣告攻勢，當年娃哈哈銷售收入488萬元。宗慶后很快在保健品行業風生水起。

　　1987年正是中國保健品行業近乎狂熱的黃金歲月的開始。太陽神、延生護寶，腦黃金紛紛出現。到1993年，全國保健品年銷售額高達300億元。

　　在此期間，1991年，宗慶后開始了娃哈哈的第一次擴張，供不應求的娃哈哈兼并了比自己大幾十倍的國有杭州罐頭廠，變為娃哈哈集團。然而是面臨方向選擇，宗慶后依靠直覺地選擇了兒童果奶市場。而就在三四年之后，建立在廣告基礎上的保健品行業轟然坍塌，太陽神等企業紛紛隕落。

　　在娃哈哈果奶問世時，宗慶后在杭州做了一次大贈送，那是當時國內僅見的大規模現場促銷，消費者蜂擁而上。對此，美聯社的記者感慨地寫到：“今天，在社會主義的中國終于出現了琢磨消費者心理并懂得市場銷售的企業家。”

　　而宗慶后之后顯示出的不僅是在營銷方面的觸覺。當時的中國，商業道德的淡薄和對游戲規則的漠視，使得企業拖欠款的情況非常嚴重，和多數浙江商人一樣，宗慶后對于現金流異常重視。他規避風險的意識再次提前發作。 

　　盡管無法建立市場信用，但善于變通的宗慶后冥思苦想之后一下推出了自己的辦法：1994年，娃哈哈提出一個讓全體經銷商瞠目結舌的保證金制度方案：經銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結束后娃哈哈返還抵押款，并給經銷商提取返利。這在全國沒有先例。了解這個情況的人就會知道這個任務的艱巨性，而宗慶后花了兩年時間，真正完成了保證金制度的落實。

　　“最主要的還是因為跟著我做有錢賺。”10年后的2004年6月30日，宗慶后在自己異常寬大的辦公室里對記者解釋說，神情輕松自如。

　　自此，宗慶后開始了他在娃哈哈集團最為重要的一個布局：“聯銷體”營銷模式。在這一模式中，娃哈哈的一級經銷商交納保證金給娃哈哈提貨，以物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等，同時管理每個地區的二級批發商。而娃哈哈的各省分公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。比較市場上健力寶的批發市場模式，可口可樂、百事可樂、統一和康師傅等主要做終端的直營體系，“聯銷體”這一方式更為直接和高效。它使得娃哈哈把價值60億元的飲料賣到全中國，卻只需要2000人。娃哈哈現在占的市場是二、三級市場，而可口可樂、百事可樂等主要鋪展的還是大中城市市場。

　　15年間，為了建立這樣的網絡，宗慶后親力親為，幾乎每個一級經銷商和宗慶后都是每年相見。一位陪同宗慶后拜訪經銷商的娃哈哈員工說，宗慶后每到一處就給經銷商們講政策，同樣的話講幾十遍，聽得自己都煩了，而宗慶后總是不厭其煩。

　　正是通過這樣不斷的攻勢，宗慶后被西方媒體稱為是市場網絡的“編織大師”，現在遍布全國的48家公司，2000多個一級批發商以及數目更為龐大的二級、三級批發商和銷售終端，共同筑就了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。這一張銷售網絡成為了娃哈哈最具備實力的地方。因為這張網，娃哈哈既能賣飲料，還能賣八寶粥；既能做可樂，還能做童裝。 

　　1994年，娃哈哈成為了中國最大的飲料食品企業。盡管娃哈哈的布局重點都在二、三級市場，但把娃哈哈看做一個鄉土企業卻未免偏頗。1996年，娃哈哈和達能合作。開始了國際化的道路。

　　1996年娃哈哈進軍純凈水，1998年推出非常可樂，2001年又推出了茶飲料。好胃口的娃哈哈在此期間，還建成了四十幾家散布全國各地的加工廠。

　　現在的娃哈哈目前形成五大業務：奶制品(乳酸奶、純牛奶)、水(純凈水)、茶、可樂(非常可樂、非常檸檬、非常甜橙)、八寶粥。在國內的市場占有率，目前除了碳酸飲料在兩樂之后，茶飲料在統一、康師傅之后，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位。

　　犯錯

　　宗慶后并不是從不犯錯，恰恰相反，他承認自己有過多次失誤的判斷。宗慶后舉的例子是在產品策略上的失誤，“有一年我們產品開發太多，一下子開發了十幾種產品，在市場開發過程中，沒有一個正規的秩序。”此類的事情還有1994年，宗慶后推出“娃哈哈，關帝酒”，但之后很快就從酒業市場撤退；2003年SARS期間，宗慶后推出過一種有利于人體營養成分平衡的電解質飲品“康有利”。但宗慶后承認，這個產品市場表現平平。

　　值得慶幸的是，這些失誤都因為宗慶后的穩健而及時被控制。事實上，浙商一貫穩健的務實作風，讓宗慶后深受好處。1994年，宗慶開始了第二次擴張，在四川涪陵建廠打開大西南市場。1995年，娃哈哈涪陵分廠投產第一年就創產值5678萬元。然而，就是在這樣良好的勢頭下，第二家分廠開辦也已經是3年后的1997年，此時，分廠已經完成經驗摸索，運作模式已經穩定，管理人員培養也已完成。而與此同時，在中國的另一個內陸城市鄭州，同樣著名的亞細亞正在急劇擴張中走向坍塌。

　　同樣的，1995年開始中央臺每年拍賣廣告標王，娃哈哈其實每次都是大主顧，但從不搶標王，而是連續8年標得《天氣預報》后15秒A特標版。

　　實際上，宗慶后并不總是如此“保守”，他同樣樂于大膽出手。1997年，宗慶后做了一個大膽的決定：上馬非常可樂。此時，“兩樂”在中國正在續演他們在世界其他地方的征服史，寧可幾年不賺錢也要取得市場份額的戰略部署，使得“兩樂”幾乎粉碎了中國所有本土可樂品牌的反擊。以至于在宗慶后做出這個決定后，外界傳來評價：“非常可樂，非常可笑。”

　　然而，宗慶后告訴《商務周刊》：“我早就有這個想法。以前我沒有這個能力，現在有能力了，機會也來了，就一定要做。”

　　娃哈哈上市非常可樂，一開始達能并不支持，董事會其他成員也不支持，包括下屬也有顧慮。但宗慶后甚至沒把這看為障礙：“他們也知道，我要做的話擋不住，”宗慶后說話語言簡潔，不急不緩，他回憶起當時的情形，“詳細論證之后，非常可樂很快上馬了。”

　　在之后的七八個月里，宗慶后開始親自實施，從配方、設計、廣告宣傳都一一參與。娃哈哈廣告部部長楊秀玲回憶說，為了推出非常可樂，宗慶后參加會議不計其數。宗慶后希望把非常可樂包裝成中國人民的可樂、成為普通民眾幸福生活的象征，連包裝和顏色都和可口可樂相近，每瓶非常可樂比“兩樂”便宜5毛錢，包括非常可樂的甜味，都是專門為中國農村市場設計的。

　　“甜點讓消費者覺著買到了東西。”娃哈哈的工作人員解釋道。這種對消費者的理解，是國外競爭者不會想到或者去做的。

　　宗慶后首先把第一輪戰役的戰場選到了跨國公司找不到感覺和沒有模型分析依據的市場里——農村和小城鎮市場。宗慶后所不能預見的是，2003年，當英國的天房可樂(Qibla Cola)及法國的梅卡可樂(Mecca-Cola)分別在美、英上市時，同樣也舉起了民族主義的大旗。然而，這些伙計們卻沒有幸運的中國大市場。之后3年多的時間內，在一片爭議之中，非常可樂一路狂飆。 2001年，非常系列以產銷62萬噸擠入三甲(可口可樂130萬噸、百事90萬噸)。2002年，非常可樂開始有計劃攻城，僅第一個月就創造了61%的增長率，兩雄爭霸已正式變成了三分天下。在現金利潤面前，再也沒有“可笑”的說法。

　　實際上，娃哈哈的戰略模式在專家看來，主要依托于兩個方面：一方面是對中國消費者的理解和中國市場資源的整合能力，娃哈哈正是依靠這一點和國際企業對抗。另一方面是選擇了企業現代化道路，娃哈哈依靠這一點拉開了和國內其他企業的差距。

　　控制力

　　而確保這個戰略實施的，正是宗的控制力。

　　在這個由46個分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業里，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權。“分廠相當于生產車間，原材料調配，生產什么、數量多少都全部由總公司安排。”熟悉娃哈哈的一位市場人士介紹。

　　營銷方面同樣如此。已經被奉為營銷大師的宗慶后親自抓銷售，是至今沒有改變的習慣。娃哈哈在各地的特約二級批發商實際上都掌握在娃哈哈手中，一個好處是“如果一級批發商不合適的話，可以撤換之”。

　　在娃哈哈，少有“海歸”空降或猛然改革機構，也沒有實行被不少中國企業奉為經典的時髦的品牌經理制度。宗慶后的大將們多是已經在公司呆了10年以上。

　　值得一提的是，與法國達能合作，宗慶后一直堅持品牌不倒，至今達能沒有一人進管理層。如同達能的亞太區總裁杜海德所說，娃哈哈“仍然在宗慶后先生勤勞能干的雙手的照料下”。而對此，宗慶后給予達能的回報是，優良的利潤。

　　而實現這一人人對公司各環節最高端到最低端的控制，幾乎由宗慶后一人完成。

　　毫無疑問，宗慶后像每一個企業創始人一樣，在娃哈哈的威信非常高。至今宗慶后的公司都沒有副總。娃哈哈實行扁平式管理，或者換句話說，實行的是計劃經濟模式，部門經理分管各部門業務，而宗慶后幾乎是事必躬親。

　　“所有的銷售策略，價格，政策，都是出自宗總的腦袋，下面的人100%執行。”楊秀玲說。甚至在幾年前，部門購買50元錢以上的報銷都要宗慶后親自簽字。“一個年產值上億的分廠，買個電瓶車都要他同意。”娃哈哈的一位工人說。

　　而宗慶后能實現這樣的控制，“因為他是一個‘商業超人’”，從娃哈哈創辦起就一直關注其發展的原新華社浙江分社采編室副主任，現《東方早報》副主編胡宏偉評價說，“宗慶后對市場有著罕見的判斷力，以及極強的商業敏感，這些都保證了他的絕對權威。”

　　而宗慶后的判斷力除了來自于天性之外，還在于他一直堅持“用腳量市場”。在接受記者采訪前的6月29日，宗慶后剛到重慶、成都和江西巡查市場，在江西，他在城市里穿梭，查看當地最大的商場和路邊小店，然后立刻把銷售方案寫成銷售通報讓下屬執行。與此同時，楊秀玲一個上午就接到了他三四個電話，都是指示江西市場工作的。“他發現一個問題就交待一個問題。”楊說。 

　　娃哈哈對外聯絡辦公室副主任單啟寧回憶說，在今年北京人大開會期間，宗慶后抽空即巡視北京市場，他拿著公司人員名單跟在宗慶后身后。“宗總看到那里就可以布置工作，比如需要補貨，或者把生產線就改為新產品‘激活’，我就負責給他打電話，只要出門就沒停過。”單啟寧說。

　　現在宗慶后一年仍然有近200天的時間在全國各地巡視，針對每個市場做出指示。宗慶后平均數日就要寫一份銷售通報，對營銷做直接指揮。據稱，宗慶后每年寫的銷售通報超過200份，這些由他手寫而成的通報，從數行字到千語，有的甚至寫在賓館信簽上，看過的人說，從中可以看出宗慶后對市場和競爭對手的一舉一動了若指掌。業界對娃哈哈的市場反應敏捷稱奇，讀過之后就不足為怪了。

　　事業至上

　　你永遠也不會用炫耀來形容他。這是一個無甚娛樂、住宅簡樸、繁忙到十幾年中都早出晚歸少有在家吃飯的市場營銷大師。

　　宗慶后在農村呆了15年。“那個時候年紀輕，總想做點事情，但沒有機會，比較失落。”宗慶后說，當他開始創業的時候，已經是一個沉默的中年人了。但他仍然堅定一點，在他的生命中事業是最重要的。“人一生幾十年，默默無聞地過一生也就過了，做一點事業給后人留點東西也是過。”他說。

　　正是因為如此，娃哈哈供應部的副部長潘家杰才能看到，當2002年獲得杭州市政府頒發給本市有貢獻的企業家300萬巨獎的時候，宗慶后流淚了。由于達能在世界各地是貢獻利潤最多的合資企業之一，宗慶后每次到法國達能總部，門口總是為他升起五星紅旗。“這是我最開心的時刻，”宗慶后說。

　　這恐怕就是他最大的歡欣。對于這位17年中每天7點鐘就來到公司、通常11點之后才回家的老總，員工更多的是畏懼和敬佩。

　　如果要說到特別的愛好，宗慶后幾乎沒有。僅僅是在杭州有一個小小的傳聞，據說每年靈隱寺春節第一炷香，總是娃哈哈的宗慶后上的。同樣的，宗慶后也相信測字，在一些場合他試圖用測字來解釋娃哈哈的現象：比如，女員工多是因為娃哈哈有“女”旁，娃哈哈3個字都是9筆則表示娃哈哈扎根很深，永遠不會倒。“另外，娃哈哈受的評論多，因為口字比較多。”宗慶后說。

　　如果按照《從優秀到卓越》一書里的總結，卓越企業的標準之一是，必須有一位離開后公司也能良好發展的CEO，娃哈哈顯然不在此列。“宗慶后是家長，娃哈哈沒有他就不是娃哈哈了，”這樣的想法是娃哈哈很多員工的共識。實際上，宗慶后現在也開始考慮這個問題。開始尋找自己的接班人。

　　同時，宗慶后也愿意承認：“娃哈哈現在的確出現了一些問題。”他指的問題是“大企業病”，企業內部的競爭機制、激勵機制已不適應新的要求。對此，宗慶后準備在今年開始娃哈哈的第一次修整。“娃哈哈17年來沒休整過，今年要用一年時間來調整。”對此他毫不諱言的是，“以前壓力主要在我身上，休整的一個方向就是將壓力分給所有員工。”

　　宗慶后現在面臨的更大壓力是，人才儲備不夠。宗慶后說，作為一家銀行賬戶里隨時放著近20億存款，每年用七八億來發展的企業，需要很多的總經理。“現在我自己培養，3到5年會出一批人才，而是否都適合當總經理、當廠長還是一個問題。”宗慶后對《商務周刊》說，甚至微微皺起了眉頭。

　　接下來，宗慶后要做的是“第三次創業”，改變全員持股這種被宗慶后認為是大鍋飯的形式，改為管理層持股，同時，使用更多的激勵和創新機制。另一方面，宗慶后在加緊打造被娃哈哈稱為“蜘蛛戰役”的全國營銷網絡，這一2001年提出的目標內容是，在2005年，娃哈哈將國內最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構建起一個全封閉式的全國營銷網絡。這一目標如果實現，娃哈哈將建成中國最為龐大的城鄉批零網絡。

　　對于一直采用“小步快跑”戰略的娃哈哈，宗慶后似乎已經準備改換戰略。這位樸素的領跑者現在面臨的問題是，他自己具有非凡的掌控力，但如何才能讓娃哈哈具有更持久的長跑能力？