世界上的事情就是這樣，做成了就成了神話，做不成就成了鬼話。時(shí)間，往往會說明一切的，可最不禁折騰的就是時(shí)間了

　　宗慶后滴水不漏

　　宗慶后算過命，說他與水有緣，是水命。

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　　果真，他靠賣水掙了數(shù)十億的家當(dāng)。賣出了名，并且有了一個(gè)品牌。

　　娃哈哈……

　　一個(gè)典型的浙江商人，給人以老實(shí)巴交的印象。宗老板坐在大班臺前不動聲色，十幾年風(fēng)風(fēng)風(fēng)雨雨鑄就而成的定力，似乎已經(jīng)很難讓他心潮起伏得大落大起。

　　我問，他答。一字一句，一板一眼，樸樸實(shí)實(shí)，簡簡單單。

　　起落的是水，水是生命之源。他有關(guān)水的想象源于1987年，如今，昔日的藍(lán)圖遠(yuǎn)景已構(gòu)筑成中國最大的飲料企業(yè)，并已在全球排名第五，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這四家跨國公司。

　　 起步

　　這個(gè)世界如果沒有水簡直不可思議，人們現(xiàn)在對水是越來越關(guān)注了。就說杭州，它之所以是現(xiàn)在的樣子和西湖的存在有很大的淵源。

　　宗慶后選擇的水的課題，與西湖有關(guān)系嗎？

　　人說，上有天堂，下有蘇杭。這樣看來，杭州是比較適合人類居住的地方。杭州的水資源不僅僅是西湖，千島湖的水也流經(jīng)這里，因此，杭州與其他城市相比，水的條件是得天獨(dú)厚的。

　　但讓杭州的水除西湖之外，在全國乃至全世界聞名，卻是宗慶后的貢獻(xiàn)。

　　水是很普通的東西，是我們賴以生存的物質(zhì)。是宗慶后把它貼上了一個(gè)“娃哈哈”的標(biāo)簽，因此而成了一種時(shí)尚產(chǎn)品，完成了這個(gè)過程，宗慶后大約用了3年的時(shí)間。第一年他們有了兩條生產(chǎn)線，第二年增加了7條，第三年增加了17條。

　　生產(chǎn)線是表面的東西，生產(chǎn)線的背后是什么呢？

　　一方面是技術(shù)，純凈水對技術(shù)的要求很嚴(yán)格，現(xiàn)在我們的自來水并不符合飲用標(biāo)準(zhǔn)。另一方面是要培養(yǎng)消費(fèi)者的觀念，讓大家都接受瓶裝水，使其成為一種消費(fèi)習(xí)慣。

　　娃哈哈是以兒童飲品起家的，成立之初是一家小學(xué)校辦企業(yè)，一無所有，靠代銷別人的汽水、冰棒及文具一分一厘地積攢度日。第二年，他們開始為人家加工口服液。第三年，他們在浙江大學(xué)營養(yǎng)系的技術(shù)支持下，研制開發(fā)了解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液。一時(shí)間，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”響遍全國。到了第四年就形成了年銷售收入4億元，利潤7000多萬元的規(guī)模，完成了娃哈哈的初步原始積累。

　　定位

　　為什么要做兒童飲品？是歪打正著，還是戰(zhàn)略定位？

　　對此，宗慶后的解釋是：“我們的飲品有開胃健脾的功效，這種飲品同樣適合成年人和老年人。當(dāng)時(shí)我們是新興的民營企業(yè)，實(shí)力上還有些問題，如果我們馬上和一些老牌的飲料企業(yè)競爭他們的主要市場，結(jié)果可想而知。所以我們把目標(biāo)定在兒童營養(yǎng)飲品上，這個(gè)市場有機(jī)可乘有利可圖，事實(shí)也證明了這種定位的成功。后來時(shí)機(jī)成熟了，我們才拓寬了產(chǎn)品的定位，開始做成人市場的產(chǎn)品�！�

　　當(dāng)時(shí)有人說，娃哈哈是做兒童飲品的，現(xiàn)在做成人市場，這樣不好。但是宗慶后認(rèn)為，正因?yàn)橥薰�哈起步是兒童飲料，在消費(fèi)者心目中已經(jīng)建立起可以信賴的形象，這其實(shí)是為打開成人飲品市場奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)�，F(xiàn)在娃哈哈給消費(fèi)者的印象是規(guī)模大、質(zhì)量好，是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)；這也是消費(fèi)者對娃哈哈的認(rèn)可。

　　1996年，娃哈哈的日子已經(jīng)很好過了，但是宗慶后認(rèn)識到：“在日益激烈的市場競爭中，若不實(shí)行規(guī)模經(jīng)營，不加快自己的發(fā)展速度，很容易被淘汰出局�！币虼俗趹c后頂住了社會上的閑言碎語，與法國達(dá)能集團(tuán)公司合資辦了5個(gè)企業(yè)，一次引進(jìn)外資4300萬美金。隨后，娃哈哈又采取中外合資、興辦股份制企業(yè)等辦法，先后引進(jìn)資金16億元人民幣，使投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭。

　　娃哈哈的合資模式有其獨(dú)特之處，宗慶后的合作條件是堅(jiān)持打自己的品牌，合資公司也必須由娃哈哈來全權(quán)管理。由于娃哈哈的合資并非是經(jīng)營不下去而乞求他人來投資，而是優(yōu)勢互補(bǔ)的合作，因此合作方對娃哈哈也比較滿意和放心。目前娃哈哈的合作伙伴無論是中方還是外方，沒有一個(gè)人來參與管理，并且還在不斷地追加投資。僅法國達(dá)能公司一家，至今累計(jì)投資已逾一億美元，娃哈哈真正做到了依靠別人的資金與技術(shù)發(fā)展壯大自己的品牌，迅速形成規(guī)模經(jīng)營的態(tài)勢。

　　機(jī)制

　　有人說，宗慶后是江浙一帶民營企業(yè)家的優(yōu)秀代表，在他身上濃縮了江浙一帶優(yōu)秀民營企業(yè)家的個(gè)性特征。首先，他們很勤奮；其次，他們總是有很明確的目標(biāo)，總是想把企業(yè)做得更好。這不單單是指財(cái)富方面，一個(gè)人，個(gè)體的消耗是有限的。財(cái)富積累到了一定的程度，只是一些數(shù)字而已，是人的社會價(jià)值的體現(xiàn)，最終還是要回報(bào)社會的。企業(yè)家在創(chuàng)造財(cái)富的過程中不斷擴(kuò)大再生產(chǎn)，增加就業(yè)機(jī)會和稅收，企業(yè)在不斷創(chuàng)新的同時(shí)推動了整個(gè)社會的向前發(fā)展。

　　最初的原始積累一定是首先要滿足個(gè)人的溫飽需求的，今天的宗慶后強(qiáng)烈地感覺到自己是在為整個(gè)社會在作貢獻(xiàn)了。娃哈哈白手起家，國家雖然沒有投入一分資金，但是宗慶后這個(gè)人還是國家的，所以娃哈哈這個(gè)企業(yè)還是國有企業(yè)，所以，宗慶后當(dāng)時(shí)還沒有為個(gè)人賺錢的小心眼兒。

　　沒有國家的投資，企業(yè)無論搞成什么樣子國家都沒有損失，因此國家對他們的管理也比較寬松，娃哈哈這個(gè)企業(yè)一直是在按事業(yè)單位的機(jī)制在運(yùn)行，這是一種奇怪的現(xiàn)象。

　　宗慶后生于1945年，創(chuàng)業(yè)時(shí)已經(jīng)42歲了。他本人在農(nóng)村生活過十幾年，從小就想為國家做點(diǎn)事情，所以一旦有了機(jī)會付出全部的精力。他從心眼里是一直把娃哈哈當(dāng)作自己的事情來做，看到娃哈哈一年一年地長大他非常開心。

　　賺錢

　　42歲，人到中年。這時(shí)的創(chuàng)業(yè)是不是有點(diǎn)晚了？當(dāng)時(shí)的宗慶后并不覺得，回頭來看，倒是有了這樣的感覺。人越有事情做越覺得時(shí)間的珍貴，現(xiàn)在的宗慶后天天都覺得時(shí)間在追趕著他。那個(gè)時(shí)候，他沒有強(qiáng)烈的愿望要創(chuàng)業(yè)，是一紙文件給了他創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的環(huán)境下，不可能是他自己想做什么就能做什么，他得服從組織的安排。

　　然而為什么組織選擇了宗慶后而不是別人？因?yàn)樗�給人的印象是比較能干。他那會兒在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作，業(yè)績很不錯(cuò)，可以做到盈利了。要知道，有些人你給了他資本，他能做到的只有虧損，而宗慶后是能賺錢的。

　　有訣竅嗎？沒有。一要誠信，二要懂得抓住機(jī)會。那陣子，四川生產(chǎn)的白絲賣不掉，而杭州的絲織業(yè)很發(fā)達(dá)，想買白絲又買不到。宗慶后瞅準(zhǔn)了，就跑到四川幫廠家代理白絲。白絲運(yùn)到杭州，很快就出了手，宗慶后賺了錢，廠家也有了銷路，兩全其美。當(dāng)時(shí)商品流通不發(fā)達(dá)，買賣雙方的消息閉塞，容易產(chǎn)生這樣的機(jī)會。現(xiàn)在的信息便捷，市場已經(jīng)全球化了，哪里有供有求大家都一清二楚，這樣的投機(jī)倒把賺錢的機(jī)會就沒有了。

　　品牌

　　這么多年，娃哈哈一直在做水的文章，還有一點(diǎn)點(diǎn)童裝，算是關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。宗慶后是江浙一帶著名的企業(yè)家，上下貫通，資源很多，娃哈哈是如何抵御那些可以賺錢的機(jī)會的呢？宗慶后的宗旨是：盡量減少風(fēng)險(xiǎn)。他不貪財(cái)，那些可能帶來風(fēng)險(xiǎn)的錢他寧可不賺。有時(shí)候表面上看似機(jī)會的東西也可能是陷阱，所以宗慶后在這方面一直是很小心。直到目前為止，娃哈哈還沒有一分錢的銀行貸款，他們只往銀行里存款，已經(jīng)存了十幾億了。世界上的機(jī)會很多，但沒有把握的事情還是少做。

　　走專業(yè)化的道路，并且還要把專業(yè)做大做強(qiáng)。宗慶后不承認(rèn)他做娃哈哈的買賣有誤打誤撞的成份，一開始，人們是不接受瓶裝水的，他們得一點(diǎn)一滴地培育市場。是娃哈哈與眾多的企業(yè)一起努力改變了消費(fèi)者的飲水習(xí)慣，使瓶裝水成為一種時(shí)尚的消費(fèi)飲品。

　　隨著社會工業(yè)的發(fā)展，污染已經(jīng)很嚴(yán)重了，這時(shí)水對人的健康的影響了成了一個(gè)大問題。針對這種狀況，娃哈哈專門從美國引進(jìn)水處理技術(shù)，使人們的飲用水更安全更健康。起初大家還覺得不可思議，可現(xiàn)在人們很習(xí)慣了，連鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的農(nóng)民都在喝瓶裝水。

　　十幾年過去了，許許多多同類的企業(yè)已經(jīng)匿跡銷聲，而娃哈哈依然堅(jiān)挺，靠的是什么？宗慶后回答：“一是主業(yè)經(jīng)營，二是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，三是技術(shù)改造，四是對人才的培養(yǎng)；各方面的因素綜合在一起才會使一個(gè)企業(yè)基業(yè)長青�！�

　　至今，宗慶后也沒有評估過娃哈哈的品牌價(jià)值，因?yàn)樗�覺得沒有必要花錢請人來評估個(gè)什么�？煽诳蓸氛f他們的品牌值幾百億美金，宗慶后不相信；還說就是一把火燒了廠房，可口可樂還依然能做，宗慶后也不相信。中國市場也如此，企業(yè)辛辛苦苦創(chuàng)出了品牌，經(jīng)營不善了就得靠品牌撐著。

　　文化

　　對內(nèi)講“誠信、創(chuàng)新、人才、作風(fēng)”，對外講“社會的滿意度、對社會的貢獻(xiàn)”是娃哈哈的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的做事風(fēng)格，此外，娃哈哈還有親情文化，所有的員工都像是在一個(gè)大家庭里一樣。

　　宗慶后的性格像水，很溫柔，也有親和力。所以員工都說：宗老板這個(gè)人很好相處。

　　但是他也有不好相處的一面，他認(rèn)為工作上大家是平等的，但是定下的任務(wù)指標(biāo)你必須執(zhí)行好。你對的，你堅(jiān)持；你不對的，你必須得改正。另外企業(yè)一定要有一個(gè)統(tǒng)一的決策機(jī)構(gòu)，不能一盤散沙各自為政。

　　對錯(cuò)由誰來評判？是老板，老板是宗慶后。

　　在中國的這個(gè)文化環(huán)境還是要有一個(gè)權(quán)威的，世界也如此，多中心一定會亂。不一定領(lǐng)導(dǎo)比所有的人都高明，但是一定要有一個(gè)人來做決策，來負(fù)這個(gè)責(zé)任。

　　娃哈哈的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是高度集中的，他們要吸取一些企業(yè)做大以后失去控制的教訓(xùn)。現(xiàn)在全國24個(gè)省都有娃哈哈的工廠，每個(gè)省甚至到縣上都有娃哈哈的銷售部門，但是所有的財(cái)務(wù)進(jìn)出、人事任免、供應(yīng)銷售、質(zhì)量管理都集中在杭州，這樣減少了很多漏洞。

　　當(dāng)然，企業(yè)做大了，這樣的管理也會出現(xiàn)一些問題。所以娃哈哈在進(jìn)行流程再造，建設(shè)二級供應(yīng)鏈，加強(qiáng)監(jiān)控，把一個(gè)大企業(yè)化成一個(gè)個(gè)小塊；在大控制下放權(quán)，讓企業(yè)更有活力。

　　從集權(quán)到放權(quán)，宗慶后要解決是否放心的問題。所以他要搞ERP供應(yīng)鏈，通過信息化的手段規(guī)范流程。有些不合規(guī)矩的行為下一道環(huán)節(jié)是過不去的，同時(shí)加強(qiáng)員工的道德教育，使企業(yè)文化深入人心。

　　發(fā)展

　　看見過為宗慶后打抱不平的文章，其中的觀點(diǎn)說：娃哈哈做得這么大了，宗慶后一天到晚工作得也很辛苦，但是他個(gè)人在所謂的“富豪榜”上還名不見經(jīng)傳，認(rèn)為他個(gè)人的財(cái)富和公司的整體規(guī)模的比例關(guān)系是有待于推敲的。

　　對此，宗慶后的想法是：“財(cái)富對人來說不能沒有，沒有財(cái)富的生活質(zhì)量會受到影響。但是財(cái)富積累到了一定的數(shù)量就變成了對社會的貢獻(xiàn)，對個(gè)人而言就是社會價(jià)值的體現(xiàn)�！�

　　娃哈哈目前的體制是全員持股的股份制，宗慶后本人持股30%。國有企業(yè)的時(shí)候是沒有優(yōu)勢的，當(dāng)時(shí)的上級是教育部門，他們不關(guān)心娃哈哈將如何發(fā)展，所以那會兒娃哈哈是“沒爹沒娘的孩子”�，F(xiàn)在大家是一塊石頭落了地，干事干得都很踏實(shí)。

　　宗慶后做的是實(shí)業(yè)，他稱自己的能力比較差，每天做事做得很具體�！　�

　　1996年，娃哈哈西進(jìn)，在重慶涪陵與當(dāng)?shù)卣�府各出資4000萬元組建了娃哈哈涪陵公司。涪陵公司創(chuàng)辦9年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入20.2億元，利稅5.13億元。1997年下半年，在西進(jìn)涪陵成功的基礎(chǔ)上，娃哈哈繼續(xù)在三峽宜昌庫區(qū)，湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等地投資建廠，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

　　競爭

　　改革開放以來，幾乎所有的世界級的飲料大品牌都在逐鹿中國市場。作為中國飲料行業(yè)后起之秀的娃哈哈不斷引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備和先進(jìn)管理，在激烈的市場競爭中不斷提高自己的核心競爭力，在先期進(jìn)入市場的AD鈣奶、純凈水、八寶粥三大類產(chǎn)品的產(chǎn)銷量一直穩(wěn)居全國第一的位置。但作為中國軟飲料市場中比重最大的碳酸飲料市場一直被可口可樂和百事可樂所占據(jù)。特別是上世紀(jì)80年代，中國的八大飲料廠被擠垮了7家，輿論稱其為“水淹七軍”。經(jīng)過10多年的礪練，娃哈哈感到羽翼已豐，具備了與世界大品牌競爭的條件，主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)的大旗，推出了“非常可樂”。

　　非�？蓸芬怀鍪谰兔媾R著一片冷嘲熱諷，什么“非�？蓸�，非常可笑”，“非常可樂，非死不可”，似乎非�？蓸返慕Y(jié)局早已經(jīng)注定了。但事實(shí)是，非�？蓸纷�1998年5月投產(chǎn)以來異軍突起，2003年非常系列碳酸飲料產(chǎn)銷量達(dá)62萬噸，約占全國碳酸飲料12%的市場份額，在單項(xiàng)產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量，同時(shí)非常可樂也已成為娃哈哈的拳頭產(chǎn)品之一。今年，娃哈哈的非常可樂以其非常的姿態(tài)成功地打入了可樂的老家——美國市場，宗慶后長出了一口氣。

　　當(dāng)初非�？蓸繁娬f紛紜，但現(xiàn)在還是做起來了。

　　神話

　　娃哈哈是個(gè)很好的品牌。

　　宗慶后的分析是有道理的：“當(dāng)初很多人不了解情況，在那兒跟著起哄。可口可樂的實(shí)力雖然雄厚，但他們的市場主要是在大城市，雖然現(xiàn)在開始向下延伸了，相對還是比較薄弱的。下面的平臺我們要比他們好一些，網(wǎng)絡(luò)比他們好，設(shè)備也比他們好，我們在很多方面比他們有優(yōu)勢。美國的可口可樂不會貼錢給中國的可口可樂，他們是在中國一些企業(yè)合資做事，比如中糧的可口可樂到現(xiàn)在還沒賺到錢�！�

　　有人說宗慶后是個(gè)神話，世界上的事情就是這樣，做成了就成了神話，做不成就成了鬼話。時(shí)間，往往會說明一切的，可最不禁折騰的就是時(shí)間了。這是一對矛盾，有時(shí)讓人無能為力無可奈何。

　　宗慶后是不相信神話的，在非�？蓸返姆浅�營銷中，支撐他的絕非是破釜沉舟的豪賭心態(tài)。宗慶后知道，中國企業(yè)已經(jīng)越越來越遠(yuǎn)離了靠一次爆炒和賭一把高高就能夠成功的時(shí)代。在一個(gè)神話衰退的時(shí)代做企業(yè)，靠的是實(shí)力，憑的是遠(yuǎn)見卓識。

　　“年輕沒有失敗，只要亮出你自己�！�

　　“非�？蓸�，非常選擇�！�

　　魄力

　　市場日新月異，娃哈哈正面臨第三次創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在不少知名的大企業(yè)都出了問題，娃哈哈要引以為戒，這需要大腦清晰。不變是不行的，但在變的時(shí)候更要加倍小心。

　　企業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)在產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)新需要魄力，宗慶后的魄力用在對事情的總體把握上，但在總體上他還是個(gè)比較小心謹(jǐn)慎的人。

　　他結(jié)婚比較晚，接近花甲之年，而小孩子才只有十幾歲。一個(gè)男人最可貴的品質(zhì)是什么？他說他不大好講，他不好概括男人這個(gè)群體。至于個(gè)人，他說沒有什么過人之處，就是命好，外加勤奮，他也的確是一個(gè)非常努力的人。

　　在娃哈哈，管理體系上實(shí)行的是部長負(fù)責(zé)制。宗慶后是老板，但是他沒有助理。有一些具體的事情，財(cái)務(wù)部長管財(cái)務(wù)，后勤部長管后勤，在同一個(gè)層面上和負(fù)其責(zé)，效率上會高一點(diǎn)。

　　宗慶后十分滿意部長們的執(zhí)行情況，他說：“我想讓他們?nèi)プ龅氖虑�，他們一定會認(rèn)真去做。同時(shí)我也很關(guān)心員工的生活，讓他們在付出的時(shí)候得到回報(bào)。”

　　宗慶后是一個(gè)很樸實(shí)的人，因?yàn)樗麖男【蜕�活在最下層。盡管現(xiàn)在的日子好過了，但是他也不覺得自己是生活在最上層。什么是上層呢？你平等對等別人，別人也會平等地待你。娃哈哈是個(gè)有凝聚力的企業(yè)，做水不是一件很復(fù)雜的事情，但宗慶后的員工很少有自己出去單干的現(xiàn)象。源于他的個(gè)人魅力，親情文化也有一定的影響，另外，企業(yè)的發(fā)展也為他們個(gè)人的發(fā)展提供了很好的平臺。

　　家人中，只有宗慶后的老婆在娃哈哈做銷售，現(xiàn)在也要退休了。世界上有很好的家族企業(yè)，但是他們并不是家庭式的管理，好的家族企業(yè)也要有現(xiàn)代化的企業(yè)制度。

　　這么多年的專業(yè)化之后，娃哈哈要嘗試著多元化了�，F(xiàn)在他已經(jīng)把飲料做成了老大，想擴(kuò)張把別人吃掉，最后只能是幾方面都受損失，就像現(xiàn)在的家電行業(yè)那樣——而且壟斷的企業(yè)是很難進(jìn)步的。

　　至于下一步要做什么，宗慶后稱他還沒有具體的打算。人的心態(tài)得平衡，“欲速則不達(dá)”。

　　水到渠成。

　　　　　　　　　　　　　　　撰文／張新波　李寬寬　攝影／阿波羅