本報記者 史彥 北京報道

　　倪潤峰的謝幕符合多數中國人欣賞戲劇的心理，他曾經叱咤一時，但有諸多未竟事宜；他為“中國制造”拉開序幕，但壯志未酬；他是實干派的代表，善捉機遇又精于跟進，勇于冒險又謹慎行事；他有強烈的民族責任感，卻又因公司使命不得不逐利而為；他是過去十年中國商業的代表，但有人強調他所代表的時代已經過去。

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　　中國有最昂貴的企業制度和最便宜的企業家，60歲的倪潤峰沒能扭轉這一局面。他錯過了主導行業技術發展的黃金季節，一頭扎進價格戰的泥淖不能自拔，中國彩電業的充分競爭由此展開，而長虹在暫歷輝煌之后仍在苦苦求索。渴望成長的急切心態左右了他的戰略設計，而現實的商業環境使他左右掣肘。或許倪潤峰不能擁有“杰出”的光環，但他的確提供了一個堅實的臂膀供后來者攀登。

　　路徑之惑

　　如果將企業家分類，倪潤峰是當之無愧的“市場主導”流派代表，他關注以廣闊的內需市場為腹地，以低廉的人力成本和資源消耗為前提的成長模式。在七年前，倪潤峰的做法達到頂峰，而同一時期，布拉德福特.德龍在研究美國巨型企業的成長史后認為，最佳商業戰略便是先于需求建立起強大的生產能力�熑缓笠员人�有競爭者都低的價格出售產品。

　　按照這一路徑，倪潤峰為中國人提供了一個可以親見的“民族品牌振興之路”，長虹的品牌價值被評估為令人驚異的330.73億。但身處綿陽的倪潤峰沒有留意布拉德福特.德龍的前提：出色的技術保證。

　　“技術流”和“市場流”的分野是倪潤峰與一手提攜的繼任者趙勇之間最大的分歧。1998年是倪潤峰不能淡忘的年代，也是長虹企業史中一個重要的轉折，在這一年，中國彩電行業踏上由盛轉衰的拐點，也是在這一年，長虹主業收入銳減4億元。有人將長虹1998年的下沉歸結為彩管囤積事件，長虹為了遏制對手，從當年8月份起大批量購進彩管，使應付款項、票據從35.51億元直線上升到61.9億元，當年長虹計劃生產彩電800萬臺，但實際銷量只有600多萬臺，到1998年末，長虹庫存達到77億元，比上年增加一倍。

　　與此同時，“中國制造”在長虹已有不同的解釋，在一舉收復市場失地、擁有了絕對優勢的占有率和品牌聲望之后，以長虹為首的企業迎來了主導行業技術發展的黃金季節，但由于多年以來的忽視，使得中國公司在有可能成為全球性行業領導者的機遇到來之際，卻因為核心技術能力的缺乏而束手無策。相比之下，倪潤峰對于價格和市場更為青睞。

　　但這不是一個人的江湖，李東生評價說倪潤峰“一副大一統的態勢”。很快，中國家電企業陷入集體無意識的價格絞殺，在充分競爭之后，中國家電公司集體失去了戰略性的機遇。

　　倪潤峰是這場戰役的主角，他的信念從未消弭，在二度出山之后，倪潤峰開出了兩劑藥方：核心措施是“大范圍降價”，另一措施是推出彩顯王背投彩電，但這被普遍認為是趙勇首次主政長虹時留下的余蔭。

　　渠道之困

　　核心技術空心化使倪潤峰更為依賴渠道的力量，或者說渠道資源使倪潤峰不必對研發技術這個心力不逮的難題過分執著。

　　中國企業過去二十年所謂的成功經驗表明：拿來主義與跟進戰略依然是屢試不爽的秘訣所在，事實上，這已經是“成功依賴癥”重要的表狀。在成為中國彩電業的頭號企業之后，一股過于注重眼前利益而不敢于投資未來的氛圍一直濃烈地籠罩在長虹的上空。

　　長虹、鄭百文和建設銀行鄭州分行三者之間建立的三角信用關系曾一度被認為是案例般的經典合作：鄭百文從長虹進貨不需支付現金，由建行向長虹開具6個月的承兌匯票，用于支付鄭百文所欠貨款，鄭百文在售出長虹產品后再向建行還款。1997年，建行為鄭百文出具的承兌總額超過50億，而當年最具煽動性的一筆交易則是鄭百文一舉買斷長虹兩條生產線的經營權。當1998年鄭百文問題暴露之時，這條渠道的銷售收入占長虹總營業額的30％。

　　鄭百文事發之后，倪潤峰不得不重新整合長虹的銷售系統，成立了區域銷售管理委員會，實現銷售、財務、庫存相互制衡，但這個決定并沒有帶來預期的實效，到1999年，長虹銷售業績同比下滑14.5％，銷售成本反而上升25.5％。在根基深厚的農村市場，“紅太陽”的廣告曾經遍布山野，但重整渠道時倪潤峰不得不承認，長虹對鄉村市場的滲透一直處在一種半自動、散漫而無序的狀態中，有效率地控制渠道只是一個尚未完成的宏愿。

　　但這種缺乏持續性的做法并未從此根絕。2001年底，倪潤峰從美國考察回來后，迅速決定開始海外攻勢，合作對象是一家名稱為“APEX”的美國華人公司。APEX是華人季龍粉開設的一家代理公司，主要通過小額交易建立信譽，然后采用賒賬的方式進行大額貿易。長虹為APEX提供產品后，面臨著應收賬款急劇增加的財務風險。當年，長虹主業收入減少12億元，但應收款增加10.6億元，到了2003年，景況變得更為糟糕：當年長虹經營性現金流為-29.7億元，是長虹首次出現現金流負數，應收賬款則高達42.2億元。

　　支付這種代價得到的回報是銷售量的激增，但這招致了更具打壓力的結果。2003年11月24日，美國商務部裁定長虹傾銷成立，傾銷幅度為45.87％，長虹在美國市場上的瘋狂攻勢戛然而止，根據長虹的出口資料，今年的美國市場對長虹彩電已經完全封閉，長虹的出口市場主要保留在俄羅斯、印尼以及中亞國家，彩電出口已經由高峰期的85萬臺下降為13萬臺，下降幅度達84.9％。

　　資本之謎

　　沒有人質疑倪潤峰的出口策略，但對實際操作層面缺乏控制使長虹的海外戰略進退維谷。倪潤峰的幸運在于，中國金融界對大企業與生俱來的信任感每每在長虹最緊迫的關頭出手相助，但產業路徑的方向性選擇使這種資本優勢大大抵銷。

　　閱讀長虹現金流量表可以發現，在1998年、2000年和2002年，長虹現金警示值為負數，現金流斷裂，而幾乎每年年中，長虹都要經歷現金短缺的尷尬，但長虹從未因資金緊張而停產，每到關鍵時刻，銀行慷慨的授信總會不期而至。從1996年起，長虹就秉承了戰役式的市場突擊策略，市場占有率第一的背后是一個規模龐大的資本鏈條在起支撐作用：依靠上市公司融資——擴大產能——降價，循環運行之后長虹的資本通道固定但單一。少量舉債而大量募股，是倪潤峰多年以來的傾向性選擇。通過2000年之前的幾次配股，長虹總共募集資金45.576億元，這些資金多數被應用于提高彩電生產線的勞動效率，以及擴建配套加工能力上，而不是投入到更有前瞻性的技術研究領域。

　　但無法否認的是，長虹殫精竭慮的融資計劃經常陷入成本過高而利用率過低的矛盾之中。最近五年，長虹在二級市場股價波瀾不驚，再融資功能日漸萎縮，長虹低下的資金使用率在業內也是令人費解的話題。長虹的存貨在今年第一季度達到78.74億元，比十年前增加6倍多，而應收賬款最高時達到96.22億元。由于應收賬款計入當期收入，使市場占有率實現書面上升，但真實的收入風險依然普遍存在。如果從核心指標——總資產周轉率考量長虹，情況則更為驚人，從1994年的1.69下降到1998年以后不超過0.7的水平�熯@從側面表明過分強調實業的長虹過分忽略了資本的使用效率。

　　這確實不是倪潤峰的長項，客觀上，中國股市的股票年換手率達到416％�熎骄�持股時間僅為3個月左右，資本市場投機色彩的濃重直接造成上市公司行為的扭曲，使中國股市的融資功能極度萎縮，基本上喪失了實業型公司借此壯大的可能性。但倪潤峰主導下的長虹實行計劃單一的投融資渠道與一個行業主導企業所必須的多元性要求還有相當距離，而倪潤峰的不作為是因為政府股東主導下的長虹基本不需為此過分操心。

　　產權之憾

　　倪潤峰的悲劇色彩在于他沒有機會完成心愿，在不同場合，他都曾明確表示：“我們多次與政府部門溝通過，目前政策很明確，因為彩電行業是競爭性行業，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業。”許多機遇在論證與審批中喪失了，周其仁發出的“我們有世界上最昂貴的企業制度和最便宜的企業家”的嘆息，似乎專門針對倪潤峰。早在1999年，長虹就已經制定了龐大的民營化計劃，其核心問題便是國有股減持，逐步使長虹旗下的上市公司成為國有股所占比例不超過20％的真正意義上的公眾公司。這個方案顯然不會被綿陽市政府許可

　　制度對創造力的抑制和刺激作用同樣明顯，沒有人否認韋爾奇的杰出是建立在通用杰出制度的基石之上，但除了制度，對一個公司而言，擁有代表公司氣質的產品會更有說服力。盡管TCL的多元化進程現在還沒有顯示出偉大的氣質，也不排除崩潰的可能，但就目前的情況而言，期望倪潤峰完成類似李東生的舉措顯然不合時宜。

　　長虹沒有能力復制TCL整體上市的模式，長虹雖然是彩電業的魁首，但在其他領域卻鮮有佳績。長虹的多元化進程并不理想，在原有的8大產業中，除了核心業務彩電之外，至今沒有一個產業能進入行業前3名。長虹斥巨資進入的電池和視聽兩大產業，至今沒有形成產業規模，精顯背投似乎是惟一的亮點，但倪潤峰不得不投入大量的資金來完整和構建自身發展所必需的產業鏈條，同時還得獨自承擔生產經營過程中的全部風險。在TCL、海信等企業都把目光轉向技術研發、3C融合時，沒有技術優勢的長虹在市場上非常被動。長虹高端產品很少，甚至連液晶電視和等離子電視都少有涉足，這是倪潤峰不能回避的一個失誤。一些內部員工甚至以“大樹底下，寸草不生”來形容長虹多元化發展的失敗。

　　倪潤峰在這個問題上表現出的直白和勇氣令人敬佩，但單純討論產權問題使許多矛盾被掩蓋，民營化進程可以解決激勵機制和公司內部治理問題，但它無法改變一個60歲老人的思維習慣，也不能迅速轉化為長虹必需的核心制造技術。

　　人事之憂

　　沒有解決產權問題的弊端之一在于，倪潤峰無法從權力層面主動割斷與長虹的關聯，因為除此以外，他沒有其他途徑行使話語權，或許因此使倪潤峰對自己培養的嫡系也常心存不滿。

　　2000年5月，趙勇第一次執掌長虹，提出了“科技第一”的口號，希望利用科技上的進步來改變長虹單靠價格戰取勝的局面。同時大幅度提高員工工資，尤其是科技人員和營銷人員的收入來鼓舞士氣。這些做法與倪潤峰以市場策略取勝、用低成本換取市場優勢的發展思路相悖，倪潤峰為此遠避山東老家休養。

　　對于“長虹新生代”，他沒有太多的評價，只是淡淡地說了句：“過早的提拔，可能會事與愿違。”由于存在太多未竟事宜，倪潤峰影響下的長虹不可避免地陷入各種矛盾的纏繞之中。

　　趙勇第一任期內，長虹在空調、視聽、電池、LCD等領域進行了拓展。但向這些領域的多元化嘗試未能復制長虹在彩電領域的成功，在燃氣灶、洗衣機、手機等方面的努力也都不了了之。失敗的原因來自兩個方面：首先是趙勇在任職10個月后突然離職，所制定的規劃未能落到實處；其次是以趙勇為首的長虹股份和以袁邦偉為總裁的長虹集團經常在由誰代表長虹進入新業務領域方面發生爭執，長虹內部分權的結果是不同部門之間利益的爭斗多于協調和合作，效益進一步向低谷滑落，至2000年底，每股收益只有5分錢，不及長虹全盛時期的零頭。

　　倪潤峰二度出山，趙勇、袁邦偉改任倪潤峰的助手，一個多月后，剛剛組建的長虹新班子再度裂變：趙勇、袁邦偉相繼辭職，袁邦偉南下深圳，趙勇被綿陽市政府挽留，任命為綿陽市副市長，這種制度安排也為三年后趙勇重新入主長虹埋下伏筆。而對于倪潤峰的相人之術市場人士也各存褒貶，盡管這也不是他能主宰的事情。

　　其時，彩電市場環境顛覆，倪潤峰的個人魅力已經無法面對日益困難的市場，在2002年經歷彩電全行業虧損之后，倪潤峰慣用的價格策略已經不再見效，長虹的年利潤只有1億多元，跌到歷史新低，從那時起，倪潤峰的再度離去已在四川國資委的討論之中。