45歲的寧高寧可謂是近幾年中國商界的風(fēng)云人物。從2000年起，他駕駛“華潤戰(zhàn)車”南征北戰(zhàn)，大舉并購，觸角遍及各行業(yè)、各省市。今年，華潤又在深圳一擲千金，將40億巨資投向蔡屋圍邊上一塊叫“華潤中心”的工地上。作為華潤集團(tuán)的總經(jīng)理，寧高寧因此被人稱作“中國摩根”。

　　一向低調(diào)的寧高寧，此前從未接受過深圳媒體的專訪。記者遂以“深圳人關(guān)心40億

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的華潤中心”為“誘餌”，將他“引”了出來。

　　戰(zhàn)略重點(diǎn)：內(nèi)地與海外的關(guān)系

　　●新聞背景：

　　近3年間，華潤在內(nèi)地進(jìn)行了一連串的并購行動，其交易金額之高、并購范圍之大、涉足領(lǐng)域之廣，均為同期中國商界之最，令產(chǎn)業(yè)界和資本界人士無不嘆為觀止。僅舉兩個(gè)數(shù)據(jù)：一是華潤通過并購，旗下僅啤酒廠就有28個(gè)，整合后的規(guī)模雄居全國第二；二是以同樣手法，在全國范圍大搞電力投資，金額高達(dá)100多億元。

　　據(jù)悉，華潤在內(nèi)地的投資，源自其“內(nèi)地再造一個(gè)華潤”的戰(zhàn)略構(gòu)想。這一構(gòu)想的核心是在2006年前，在內(nèi)地投資200億元，再造一個(gè)500億元的華潤。

　　記者：華潤如此大手筆投資內(nèi)地、并購企業(yè)，是否意味著華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到內(nèi)地？華潤如何處理內(nèi)地、香港及海外業(yè)務(wù)的關(guān)系、比例？

　　寧：華潤過去投資內(nèi)地顯得較為零散，隨意性較強(qiáng)，近3年才有意識地大舉投資。但相對于其它駐港中資機(jī)構(gòu)，華潤進(jìn)入內(nèi)地已算晚了。

　　華潤是在香港靠外貿(mào)起家的。但香港畢竟區(qū)域有限，所以3年前我們從戰(zhàn)略上考慮在內(nèi)地與海外之間，選擇未來數(shù)年的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)區(qū)域。進(jìn)入內(nèi)地前，我們在集體決策時(shí)也曾考慮到海外發(fā)展。但后來還是決定進(jìn)入內(nèi)地。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么快、前景這么好，連那么多外資都大舉挺進(jìn)，華潤沒有理由作壁上觀。我們先在內(nèi)地發(fā)展，積累經(jīng)驗(yàn)和資本后，再到海外拓展更大空間。

　　從目前來看，華潤贏利的主要來源地還是香港。我們在內(nèi)地并購那么多企業(yè)和項(xiàng)目，所需的資金、管理經(jīng)驗(yàn)、人才等，大都是香港及海外業(yè)務(wù)來支持。華潤目前共有26個(gè)一級利潤中心，其中內(nèi)地接近一半。

　　去年，我們招了一批香港大學(xué)生，實(shí)施“華潤帶你闖內(nèi)地”的計(jì)劃，目的是把內(nèi)地業(yè)務(wù)做好、做大、做強(qiáng)。

　　記者：華潤投資40億在深圳興建大型購物中心，這是出于何種考慮？深圳在華潤的戰(zhàn)略布局中處于什么位置？

　　寧：深圳是個(gè)很有活力的城市，經(jīng)濟(jì)活力和創(chuàng)新能力位居全國前茅。所以，深圳是華潤投資內(nèi)地戰(zhàn)略的重要城市。

　　我們之所以搞這個(gè)摩爾購物中心，主要是深圳作為一個(gè)正在走向國際化的大城市，目前亟需此類項(xiàng)目。同時(shí)，我們也有摸索的意思，想以深圳為試驗(yàn)田，探索我國發(fā)展現(xiàn)代化商業(yè)的摩爾模式，改變深圳人的購物方式和消費(fèi)時(shí)尚。在摸索出經(jīng)驗(yàn)后，我們再以此為樣板，向全國進(jìn)軍。

　　我們對華潤中心實(shí)行自己持有、自己管理，為的是長線投資。

　　記者：聽一些資產(chǎn)評估師說，華潤并購項(xiàng)目大都實(shí)現(xiàn)了雙贏甚至多贏。華潤是如何做到這一點(diǎn)的？

　　寧：華潤并購內(nèi)地國企，確是多方受益，如啤酒、紡織、水泥等行業(yè)，都是華潤一進(jìn)入即改變原企業(yè)的管理體制、運(yùn)作模式和經(jīng)營面貌。像廣西紅水河水泥廠，我們并購的當(dāng)年就交稅1200多萬元，今年前5個(gè)月又交稅1200萬元，企業(yè)及地方政府當(dāng)然滿意啦。同時(shí)，華潤自身也獲得了較理想的回報(bào)，一般項(xiàng)目投資回報(bào)率都在10％以上，紡織行業(yè)則高達(dá)17％-18％。

　　華潤進(jìn)駐后，立即會把資金、市場、管理體制、人才等資源，一并植入被并購企業(yè)。由于華潤的中資背景和在香港、在國際上競爭取得的經(jīng)驗(yàn)，被收購企業(yè)及其員工對華潤的進(jìn)駐，大都感覺很踏實(shí)。

　　另外，華潤并購內(nèi)地企業(yè)的目標(biāo)并非一個(gè)一個(gè)的企業(yè)個(gè)體，而是整個(gè)行業(yè)。我們進(jìn)入后，會從垂直方向?qū)φ麄�(gè)行業(yè)的上下游企業(yè)進(jìn)行整合，并在整個(gè)行業(yè)形成技術(shù)改造的風(fēng)氣。比如我們進(jìn)入啤酒業(yè)后，經(jīng)過大范圍、高強(qiáng)度的整合，目前全國形成了三大啤酒集團(tuán)，中小企業(yè)如今都不敢再投新的啤酒項(xiàng)目。應(yīng)該說，這對行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是有利的。

　　并購也有酸甜苦辣，過程中會遇到各種沖突和困難，但經(jīng)過一年左右的磨合，我們挺過來了，而且收獲了�，F(xiàn)在回過頭看，并購還是對的。時(shí)間不等人，不走這條路，我們就抓不住機(jī)會。

　　產(chǎn)業(yè)布局：多元化與專業(yè)化的關(guān)系

　　●新聞背景：

　　華潤集團(tuán)經(jīng)過大規(guī)模的并購擴(kuò)張，目前業(yè)務(wù)范圍涉及房地產(chǎn)、啤酒、能源電力、紡織、水泥、微電子、零售、交通基礎(chǔ)設(shè)施、農(nóng)業(yè)深加工、建材、金融證券等諸多領(lǐng)域，在第一、二、三產(chǎn)業(yè)中均有華潤的身影。華潤因此從一家外貿(mào)代理公司，成功轉(zhuǎn)為多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營色彩極濃的控股集團(tuán)。

　　記者：從國內(nèi)外的企業(yè)運(yùn)作來看，多元化企業(yè)成功的個(gè)案不是沒有，但數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于專業(yè)化企業(yè)。近幾年，歐美大型企業(yè)通過并購?fù)菩卸嘣�化，結(jié)果不少都碰壁了，有的還一敗涂地。華潤為何偏偏走了這條路？

　　寧：多元化、專業(yè)化的問題，困擾華潤已經(jīng)多年。我們曾嘗試過搞專業(yè)化經(jīng)營，但最終放棄了。經(jīng)過這些年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及我們無數(shù)次的戰(zhàn)略討論，華潤最終還是決定走多元化的道路。

　　華潤現(xiàn)在實(shí)行的是集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化的模式。我們的產(chǎn)業(yè)布局，既有預(yù)期回報(bào)率高、但風(fēng)險(xiǎn)大的微電子、高科技等項(xiàng)目，又有適中的一般工業(yè)、零售等項(xiàng)目，也有風(fēng)險(xiǎn)小、回報(bào)率低的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。目前整個(gè)集團(tuán)的股東回報(bào)率在11％左右。華潤的中期目標(biāo)是將回報(bào)率提高到15％。

　　作為多元化的控股集團(tuán)，華潤現(xiàn)有的700多億港元資產(chǎn)中，物業(yè)地產(chǎn)及建筑類有100多億，能源電力100多億，工業(yè)生產(chǎn)類100多億，貿(mào)易類(包括油站、物流等)100多億。

　　我們以行業(yè)特性為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立了26個(gè)一級利潤中心，每個(gè)利潤中心都實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營，且在業(yè)內(nèi)具領(lǐng)先地位。我們的想法是，每個(gè)利潤中心最好都獨(dú)立上市，比如水泥、電力行業(yè)目前就在做上市的準(zhǔn)備工作。

　　雖然經(jīng)過近幾年的并購，華潤的產(chǎn)業(yè)規(guī)模、贏利能力大幅提升，但我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型任務(wù)還沒有完成，還有很多的事要做。

　　記者：華潤收購萬佳后，似乎到目前為止還沒達(dá)到事前設(shè)想的目標(biāo)，華潤在零售業(yè)方面的發(fā)展規(guī)劃也遇到了挫折。這會不會改變?nèi)A潤在這個(gè)行業(yè)的既定前進(jìn)方案？

　　寧：重組后的華潤萬佳，今年上半年估計(jì)會出現(xiàn)虧損。不過這不算什么。華潤曾多次遇到過這樣的情況，并購之初的隊(duì)伍不順、市場競爭、企業(yè)虧損等均屬正常。關(guān)鍵是要及時(shí)對癥下藥，盡快改變這種局面。

　　華潤萬佳只占華潤集團(tuán)總資產(chǎn)不到1％的比例，這點(diǎn)前進(jìn)中的挫折，完全不會動搖華潤做定零售業(yè)的信心，反而會促使我們做得更扎實(shí)些。

　　零售業(yè)未來幾年還有很大的整合機(jī)會，不出幾年一定會出現(xiàn)很好的大型零售企業(yè)。目前全國零售業(yè)以15％的年增速遞增，新型商業(yè)業(yè)態(tài)更是以40％-50％的速度發(fā)展。華潤零售業(yè)會繼續(xù)以深圳為基地，向全國擴(kuò)張。

　　管理哲學(xué)：集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

　　●新聞背景：

　　也許是軍人出身的緣故，寧高寧奉行言必行、行必果，在華潤上下具有極高的威望。而華潤集團(tuán)現(xiàn)任董事長陳新華原就是外經(jīng)貿(mào)部副部長。這些因素使得如此龐大的集團(tuán)很大程度上倚仗于靈魂人物的關(guān)鍵作用。

　　從管理哲學(xué)上說，華潤在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，界限并不十分鮮明。一方面，集團(tuán)的目標(biāo)高于一切，各利潤中心及下屬公司必須圍繞這一中心開展工作；另一方面，各利潤中心又具有一定的靈活性和自主性。

　　記者：華潤家大業(yè)大，經(jīng)過一系列并購，目前的戰(zhàn)線又較長。在這種情況下，華潤是如何對所屬企業(yè)進(jìn)行管理的？

　　寧：華潤是一個(gè)多元化控股集團(tuán)，不可能事無巨細(xì)。具體而言，目前集團(tuán)總部主要管六大塊：戰(zhàn)略、主要人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財(cái)務(wù)政策、內(nèi)部協(xié)同與資源綜合利用、總體形象與統(tǒng)一品牌。而各利潤中心在具體運(yùn)作中，都享有一定的靈活性和自主權(quán)。通過我們的6S管理體系，就能很好地管理好、調(diào)配好各利潤中心的主要人員，各利潤中心具體管理、監(jiān)督下屬企業(yè)、項(xiàng)目的運(yùn)作。

　　記者：華潤是如何處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的？您又是如何帶好、管好這個(gè)團(tuán)隊(duì)的？

　　寧：所謂集權(quán)與分權(quán)，我認(rèn)為主要是看效果，看各層級、各部門人員的積極性能否被充分調(diào)動起來。至于究竟是“集”或“分”，并不用過分細(xì)究。華潤對各利潤中心確實(shí)有嚴(yán)格的考核指標(biāo)，集團(tuán)有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)。所以，為了完成目標(biāo)及任務(wù)，各利潤中心負(fù)責(zé)人的壓力應(yīng)該比我更大。

　　雖然壓力很大，但這些利潤中心的負(fù)責(zé)人在經(jīng)營、管理上有較大的自主權(quán)。只要是在集團(tuán)預(yù)算內(nèi)的經(jīng)營，他們都可以自己作主。集團(tuán)總部對各利潤中心，連財(cái)務(wù)總監(jiān)都不派，就是為了給利潤中心負(fù)責(zé)人更多的權(quán)力和自主。不過，投資是個(gè)例外，必須經(jīng)集團(tuán)嚴(yán)格把關(guān)和審批。

　　當(dāng)然，將來華潤集團(tuán)希望更多的是放權(quán)，最終在集團(tuán)———利潤中心及企業(yè)之間，形成投資者———管理者的關(guān)系。(深圳特區(qū)報(bào)　記者楊勇)