2001年以來，寧高寧率領(lǐng)香港華潤集團在內(nèi)地展開了一連串的策略性并購行動，橫跨房地產(chǎn)、零售業(yè)等主體行業(yè)，目標都直指行業(yè)領(lǐng)袖地位。他憑借資本的力量開創(chuàng)出華潤巨大的發(fā)展空間，加速了國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的步伐。人們將他稱為用資本整合產(chǎn)業(yè)的探索者。

　　2002年的時候，寧高寧說過這樣一句話，“華潤集團目前的600億總資產(chǎn)和400億凈資產(chǎn)，在資本市場上是一個不小的籌碼。其下屬上市公司，每年增發(fā)10～40億股票，至今手

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中握有170億現(xiàn)金。此外，華潤在香港的業(yè)務每年有30億盈利。這一切形成一股很大的資本勢能。華潤現(xiàn)在的資產(chǎn)負債率只有20%，調(diào)高10個百分點，就可調(diào)度300億資金。”

　　寧高寧手中的資本大棒頗具實力，但寧高寧是否有足夠的力氣揮舞起來呢？2001年之前，或許只有寧高寧自己能夠回答這個問題。2001年之后，當寧高寧站立在中央電視臺“年度經(jīng)濟人物”領(lǐng)獎臺上的時候，幾乎所有的人都知道了答案。

　　蘑菇戰(zhàn)術(shù)：圖謀全國啤酒業(yè)

　　寧高寧用一個生動的比喻解釋了資本市場的魔力和奧秘，在寧高寧撰文《二十六只貓和一只虎》里，他說：山里有一只惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，狼還是壯著膽子向一只貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結(jié)果貓全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。

　　“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓”。在寧高寧眼里，華潤就是要做這只老虎，而他的手段就是金融資本。

　　2004年3月9日，華潤啤酒中國�犛邢薰�司和浙江錢啤集團股份有限公司在杭州宣布，雙方將合資經(jīng)營“浙江錢票。至此，華潤啤酒通過購并、整合等手段，使旗下的啤酒廠數(shù)量達到了36家。

　　其實，華潤闖進內(nèi)地啤酒行業(yè)算是遲到者。此前，華潤在這一領(lǐng)域并不占什么資源。在青島啤酒香港上市的招股說明書中，寧高寧發(fā)現(xiàn)啤酒行業(yè)蘊藏的機會。1993年年底，華潤收購沈陽雪花啤酒廠，借此進入啤酒行業(yè)。

　　進入啤酒業(yè)之后，寧高寧沒有以“雪花”為主打品牌，發(fā)起大規(guī)模的廣告攻勢，將雪花啤酒推向全國，而是借助啤酒行業(yè)“千里運水”的忌諱，遍地開花地收購區(qū)域性啤酒廠，待華潤在各地的“蘑菇”連成一片，再進行全國性整合。

　　到2001年為止，7年多的時間，寧高寧挾資本以令諸侯。從合資購并到投資改造，華潤先后將沈陽、四川、安徽等地的13家啤酒廠招致麾下，擁有幾十個地方性品牌。在2001年10月，華潤吞下藍劍啤酒，完成中國啤酒行業(yè)有史以來最大一次購并。

　　在華潤啤酒進軍大西南計劃中，四川是首選的根據(jù)地，但華潤沒有率先直逼成都，而是在1997年9月以9000萬元收購綿陽亞太啤酒，又投入2.5億元把年產(chǎn)能擴至30萬噸。此后，寧高寧又用5000萬元收購樂山藍帶啤酒廠。華潤優(yōu)勢在于握有雄厚的資本。相形之下，燕京和青島的實際融資能力明顯弱于華潤，在擴張速度上，燕京和青島均稍遜一籌。而華潤以資本換時間，以時間換空間，后來居上。

　　今天看來，寧高寧選擇進入啤酒行業(yè)的策略是正確的。寧高寧說：“等到華潤啤酒產(chǎn)銷量上了500萬噸，對整體成本控制和運作效率提升就會得心應手。”

　　投資策略：從雞蛋到導彈

　　在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做。用一句俗話“從雞蛋到導彈”來形容十分恰當，這似乎有點像美國80年代的巨型企業(yè)的所作所為。

　　寧高寧自稱“推崇杰克.韋爾奇”，已經(jīng)在第二遍通讀韋爾奇的英文版自傳。確實，華潤近幾年所為，也有幾分韋爾奇重組GE之風格。不過，寧高寧覺得“更近似和黃”，其產(chǎn)業(yè)布局和追求目標都有效仿之味道。和黃并不是情有獨鐘于某個行業(yè)，李嘉誠只要認為所投資產(chǎn)在某個行業(yè)達到峰值，他會毫不猶豫賣掉而獲高額回報。寧高寧沒有產(chǎn)業(yè)情結(jié)，并不刻意“必做什么或不做什么產(chǎn)業(yè)”。寧高寧到底是追求“產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖地位”還是“公司根本價值”，他的回答是“公司價值”。

　　華潤的發(fā)展戰(zhàn)略從海外轉(zhuǎn)向內(nèi)地，在幾個行業(yè)同時并舉大肆購并，在其并購對象中很多彼此之間并無關(guān)聯(lián)性。這種投資方式看上去有種財大氣粗的隨意，像一個暴發(fā)戶缺少理性。

　　對此，寧高寧說：“華潤的戰(zhàn)略是許多因素的不同組合，其中每一個因素都是變量，它的組合排列也是變量，我全部精力用在如何調(diào)整這些組合，而不是絞盡腦汁找到一種永久的最佳組合。”

　　“這些投資組合如何變化很難說清楚。”寧高寧舉例，GE的戰(zhàn)略也不是清晰得讓人一目了然。它在金融服務業(yè)的任意性擴展及無預算管理，像大牌分析員寫的散文式的研究報告。但這種隨意是在大秩序建立之后，成熟老人的隨意，不是孩童的隨意。

　　“華潤曾在北京蓋了一大樓，在上海也蓋起一大樓，資產(chǎn)很值錢，但沒有從產(chǎn)業(yè)整合和長遠創(chuàng)造資產(chǎn)價值的角度考慮。而今，華潤買下萬佳連鎖超市，是實現(xiàn)“創(chuàng)造500億營業(yè)額計劃”的一個步驟。“4年時間的開店數(shù)目、地域和平均回報率，均已計劃好再進來。”寧高寧說：“不是買完了，放在那兒，等著升值。”

　　華潤的啤酒戰(zhàn)略體現(xiàn)了寧高寧另一種投資思路：“中國人口眾多，中國人均消費水平正在上升，如果人均消費量達到美國人的1/3，中國一定是全球最大的啤酒消費國。啤酒行業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)中不屬于資金密集型，重組中國啤酒行業(yè)用不了100億資金。華潤只動用20億資金稍一購并，就成為產(chǎn)能第一。另外，中國消費品由于通貨緊縮而價格極低，啤酒價格低于純凈水。依照華潤啤酒現(xiàn)在的產(chǎn)銷量，每瓶加價1毛錢，一年至少增加5億盈利。”

　　對于購并國內(nèi)零售連鎖企業(yè)，寧高寧出于另一種判斷：華潤在進出口業(yè)務上占優(yōu)勢，在內(nèi)地和香港已有300多家連鎖超市，在物流分銷上也成體系。寧高寧由此分析：“未來5到10年，中國會出現(xiàn)千億營業(yè)額的公司，份額占到5～10%。成為這樣的公司可能需要100個條件，華潤目前可能具備50個。像沃爾瑪、家樂福等國際巨頭雖然強大，但在中國市場上，可能也只具備50個條件。這樣相比，競爭的起點相差不多，各有長短，華潤就敢往上沖。”

　　產(chǎn)業(yè)整合：集中在10個行業(yè)內(nèi)進入前三

　　在2001年一次零售連鎖的戰(zhàn)略研討會上，眾人一致要求介紹華潤戰(zhàn)略，寧高寧直截了當?shù)乇砻鳌艾F(xiàn)在沒什么可以討論的競爭戰(zhàn)略，只有整合”，沒有遮遮掩掩。

　　以購并手段完成垂直整合，迅速形成規(guī)模，是寧高寧的整合思路之一。他的目標是，“所涉足行業(yè)，華潤必須能進入前3名。”他說，只有成為行業(yè)領(lǐng)導才能對商品市場有控制力，對資本市場有號召力。截至目前，華潤在啤酒產(chǎn)能上已成行業(yè)老大。如果深圳萬科、北京華遠與華潤整合完成，一個全國性的地產(chǎn)航母將浮出水面。零售業(yè)整合以收購萬佳百貨連鎖為開端，構(gòu)成一個良好態(tài)勢。

　　寧高寧曾把華潤大大小小的資產(chǎn)化分為119個利潤中心，有歷史遺留的，也有新創(chuàng)的。寧高寧說：“華潤所涉及行業(yè)將逐漸集中到10個以內(nèi)，實施有限度地相關(guān)多元化。”

　　寧高寧對于專業(yè)化與多元化的爭議自有見解：“不能拘泥于某種理論。我們的思路是，集團將以多元化發(fā)展平衡產(chǎn)業(yè)風險，但下屬每一個單體又是專業(yè)化。”中國企業(yè)成長的教訓是，快速地多元化擴張，在企業(yè)戰(zhàn)略進取性上是正確的，但忽視企業(yè)管理的完整性，肯定出問題。正因如此，青島啤酒總經(jīng)理彭作義生前并不認為華潤是自己最大的競爭對手。”

　　寧高寧不是沒有擔心。他說：“華潤應該成為一個既以戰(zhàn)略取勢，又以細節(jié)取利的公司。企業(yè)戰(zhàn)略的變化不斷給企業(yè)發(fā)展增加新動力，但細節(jié)管理應恒定持久。但愿我們能把兩者處理好。”華潤在啤酒行業(yè)與世界啤酒第4的SAB的合作，目的在于借助這個國際巨頭的專業(yè)管理經(jīng)驗。關(guān)于收購萬佳百貨，寧高寧直說：“我們看重的是萬佳的管理模式和管理人才。”

　　華潤進軍國內(nèi)產(chǎn)業(yè)同樣遭遇理念沖突。華潤與萬科合作就在發(fā)展戰(zhàn)略上曾產(chǎn)生撞擊。寧高寧認為，精品意識曾是萬科的戰(zhàn)略，在房地產(chǎn)“蘿卜快了不洗泥”的階段，萬科憑借這一戰(zhàn)略而創(chuàng)品牌，但當大多數(shù)地產(chǎn)商都開始關(guān)注精細管理時，資本和規(guī)模會取代精品意識而成為萬科進步的主要推動力。寧高寧的這番見解引來萬科的普遍批評。而華潤與北京華遠的摩擦，導致華遠董事長任志強辭職，輿論嘩然。

　　寧高寧將管理整合化復雜為簡單，無論任何產(chǎn)業(yè)只有一個標準——國際規(guī)范。寧高寧說：“過去，香港與內(nèi)地政策不同，華潤利用兩地政策差異，建立的產(chǎn)業(yè)和模式是不可復制的。現(xiàn)在，華潤所做的新產(chǎn)業(yè)，力求可以復制到世界各地。將來，華潤可能成為一個在全球市場上擁有眾多產(chǎn)業(yè)的大型公司。”

　　寧高寧簡歷

　　1958年11月9日生于山東

　　1983年畢業(yè)于山東大學，獲經(jīng)濟學學士。

　　1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位�熤餍挢攧铡�

　　1987年加入華潤集團有限公司。

　　1990年3月任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事兼總經(jīng)理。

　　1999年任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事會主席，華潤集團�犛邢薰�司及中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理，華潤北京置地有限公司主席。

　　現(xiàn)任華潤集團有限公司副董事長、總經(jīng)理。