這家以協(xié)助客戶改善業(yè)績?yōu)樽谥嫉淖稍児�司在中國極具盛名又頗受爭議，歐高敦希望他們的全球化管理理念和客戶的做法能夠早日一致

　　1993年，當歐高敦(Gordon Orr)和他的前同事、摩門教徒潘望博一起創(chuàng)建麥肯錫中國公司時，這位習慣于隱藏在客戶身后的咨詢顧問沒想到自己日后會成為日后媒體追逐的焦點人物。

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　　40出頭的他畢業(yè)于哈佛大學商學院，擁有該學院工商管理碩士學位和“貝克學者”的榮譽稱號。同時，他還獲得牛津大學電子工程碩士學位。1986年歐高敦加入了全球最富盛名的咨詢公司麥肯錫，自1999年起擔任麥肯錫大中華區(qū)董事長兼總裁，同時也是麥肯錫公司全球董事會成員。

　　“從一開始，我們的愿望就是要在中國管理領域的質(zhì)量和業(yè)績方面創(chuàng)造實質(zhì)性的不同。”他說。

　　麥肯錫率先把高層管理咨詢理念引入了中國，給整個咨詢業(yè)界帶來了震動。他們以事實為依據(jù)、與客戶組成聯(lián)合項目小組的工作方法，讓中國企業(yè)界第一次領教到咨詢的專業(yè)化操作。

　　但是歐高敦迎接第一個中國國內(nèi)企業(yè)客戶，卻是在進入中國一年后�！拔覀冏隽舜罅康墓ぷ饕蕴嵘�大家對麥肯錫、對麥肯錫所能創(chuàng)造的價值的認識和理解。同時，我們研究企業(yè)家的想法，研究那些愿意借助外部力量來提升業(yè)績的企業(yè)家們可以進行哪些變革�！�

　　十年后，麥肯錫在中國已經(jīng)開展了500多個項目，其中70%以上是為本土客戶提供服務。在麥肯錫的成績簿上不斷創(chuàng)造了這樣的紀錄：麥肯錫是第一個為中國領先的大型企業(yè)服務的高層管理咨詢公司，第一個協(xié)助領先的大型中國企業(yè)進入國際資本市場。

　　歐高敦坦承，“我們希望和中國經(jīng)濟騰飛中的領先者和塑造者合作, 關鍵并不在于其目前的規(guī)模和利潤，而是他們的志向，改革的愿望和成功的潛力�！�

　　在他的領導下，麥肯錫中國已經(jīng)建立了一支堪稱豪華的咨詢顧問隊伍。培養(yǎng)出了像吳亦兵、張曦軻、高旭、徐浩洵這樣的本土董事合伙人。“我們剛剛又提升了兩位本土顧問為全球合伙人，其中一位是麥肯錫大中華地區(qū)第一位中國籍的女性合伙人”，歐高敦對此相當自豪。據(jù)歐先生透露，近期，麥肯錫中國將在歐洲建立一個辦公室，專門為了讓中國的咨詢顧問在歐洲工作。2005年，麥肯錫還將在上海設立除美國之外的第二個麥肯錫全球知識研究機構。

　　不過，更多的本土客戶還是希望麥肯錫更重視他們的獨特性。廣為人知的“實達事件”似乎成了麥肯錫“水土不服”的經(jīng)典案例。這也許會讓歐高敦有些挫折感。他聲稱，“最令人沮喪的莫過于你發(fā)現(xiàn)麥肯錫完全能幫助一些大型企業(yè)獲得更大的發(fā)展但是企業(yè)的領導層卻沒有為改善業(yè)績而合作的意愿。最后、可見的一些進步?jīng)]有實現(xiàn)�！�

　　他的同事說，歐高敦 “嚴謹”、“很講條理”，但是一旦確定，“雷厲風行”。

　　麥肯錫的全球化“藥方”

　　GE：此前，外界對麥肯錫的一些有爭議案例進行了抨擊，您如何看待這些微詞？

　　歐：我們?yōu)榭蛻艚鉀Q的是復雜的、難度大的問題，客這些問題常常會給組織架構帶來重大的改變，所以，一個公司里不是人人都愿意主動接受這種變革的。事實上一定會有人排斥。麥肯錫是獨立的，我們以事實為基礎進行工作，面對客戶我們直言不諱。在公司變革實施中，我們會盡量爭取更多人的支持。但是，不可能公司上下每個人都接受這種變革。

　　這一過程不是十全十美的，個別情況下，客戶的想法發(fā)生了變化，并不象我們事先設想的那樣，管理層并沒有真正為變革做好準備，這時在雙方的溝通中就會產(chǎn)生分歧。比如說，客戶的目標是建設世界一流的企業(yè)，但事實上領導層在能力上并未做好準備，這就會使實際邁出的第一步的工作很難展開。

　　GE：作為中國企業(yè)家們的“外腦”，您認為他們現(xiàn)在最缺的是什么？

　　歐：這10年來，中國的企業(yè)家成功的關鍵因素之一是在市場環(huán)境中應變自如。尤其在中國這個最具活力的經(jīng)濟體中，他們的適應能力得到了充分的認可。展望未來，就我看來，中國的企業(yè)家面臨的挑戰(zhàn)主要有三個方面，中國的企業(yè)家應該在前進過程中不斷應對這幾個方面的挑戰(zhàn)。

　　其一是調(diào)整組織架構。隨著規(guī)模日益壯大，結構日趨復雜，企業(yè)需要采取更先進的組織架構、結構設計、流程、系統(tǒng)來維持現(xiàn)有的有效運營。

　　其二是國際經(jīng)驗�，F(xiàn)在很多中國的企業(yè)家在尋求建立全球戰(zhàn)略，然而他們大部分相對缺乏在海外工作或生活的經(jīng)歷。但是對那些想走向世界的企業(yè)來說，國際經(jīng)驗對他們是很有幫助的。在這方面，進入中國的跨國公司的發(fā)展可供借鑒。

　　其三，深化組織內(nèi)部的職能，包括生產(chǎn)、營銷、品牌建設等方面。由于跨國公司在這些領域做足功夫，中國企業(yè)需要實實在在地確立專業(yè)技能，與跨國公司展開同場競技。

　　(文/《環(huán)球企業(yè)家》□ 任鳴|文 出自：2004年7月 總第100期)