陳雪根／文

　　這幾年，萬通在北京房地產市場上幾乎無聲無息。大音希聲。萬通曾經創造過的地產神話，“萬通系”在北京房地產市場上的叱咤風云，把著阜城門金邊銀角的萬通新世界商城的車水馬龍，使人們有理由相信，作為北京房地產開發的黃埔軍校，萬通并非浪得虛名。萬通的低調，只是這位主唱在兩幕劇作之間的過場，在北京房地產市場又一幕高潮來臨之際

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，萬通是有能力唱出新調的。

　　與萬通低調但不含糊的形象相比，馮侖的公眾形象有點紊亂。在馮侖滿是線裝書的辦公室里，馮侖一會兒發出房地產革命的號召，一會兒又大談新經濟如何帶來新思想。除豐富多彩的言語外，馮侖還忙著發起“新住宅運動”，構筑“中城房網”。在老部下潘石屹的眼里，馮侖就像個導演，一點沒有地產商必備的腳踏實地的氣質，在網民們的嘴里，“馮主席是個思想家”，馮侖自己坦承：我是個職業董事長，信奉老莊，不善理財，說話寫字比較專業，萬通需要我這樣具有前瞻性的人。以馮侖的個性及其在萬通的作用而論，把馮侖比作房地產思想家倒也恰如其分。當我們捧讀“馮侖語錄”、“元旦社論”等馮侖著作時，躍然紙上的口號宏論，使房地產思想家馮侖的形象變得更加生動清晰起來。

　　思想家馮侖的精神分析

　　馮侖生于1957年，是文革后第二屆正式大學生。20歲的時候，馮侖成為中共的一員，據馮自述，他一直擔任學生干部，是個好學生、好黨員、好干部，對黨的歷史也比較熟悉。接受過正統教育的馮侖，自然深諳正統意識形態及其語言方式。日后他的語言風格、思維方式、決策習慣，雖無刻意模仿的嫌疑，但自覺不自覺地就會露出那個時代的痕跡來，比如，他比較好用警句、口號，喜歡從哲學的角度來分析問題，每年元旦要寫一篇“社論”，還不時用“對外宣傳工作小組”、“創新小組”之類的組織進行決策，有較強的領袖欲等等。馮侖也承認“傳統意識形態和宣傳對我影響最大”。

　　從中央黨校畢業后，馮侖先是當教師，這也就是他說的“說話寫字受過專業訓練”的時期。萬通有一些能說會道的人，但肯定沒有一個人像馮侖那樣，說得高屋建瓴，富于哲理。馮侖曾經當著記者的面說：“做生意的人都特別能‘說’，而且你會發現，尤其是創業者，他們會就一件事情不停地說，說過之后，當著你的面還可以重新講給別人聽，一點心理障礙都沒有。要沒有心理障礙地對某一件事情反復地講，講到最后連你自己都相信了，然后你才能讓別人相信。我原來當過老師，老師就是在不停地講一些重復的內容。”

　　二十世紀八十年代是思想的年代，社會上形形色色的思想潮起潮落，從啟蒙主義、叔本華、尼采，到后現代主義、新權威主義，應有盡有，對政治敏感的馮侖不可能充耳不聞，正是在這個思想激蕩的年代，馮侖正統的思想底板受到西方思想的光照。因此，我們從馮侖的嘴里可以聽到“原罪”、“反省日”、“感恩日”之類的西式語言，就不難理解馮侖面對新經濟時莫名的沖動。

　　到了上個世紀的九十年代，吃膩了思想盛宴的國人開始關注自身的生存狀態，一批批思想者下海變成了實業家，馮侖也從紙上談兵進入前沿陣地。1989年，馮侖、王功權、王啟富、劉軍先后投奔牟其中的南德，對這段經歷，馮侖語焉不詳。兩年后，馮侖等4人會合海南體改所的易小迪、潘石屹自立門戶，成立了海南萬通。從那時起，馮侖就成了萬通的精神領袖，為萬通立下了一系列“軍規”，什么正派執著啦，有責任感啦，追求理想啦，倡導犧牲精神啦，有點以天下為己任的意思。馮侖說：“你境界高，大家都高，合作空間才大�！�

　　在海南，“萬通”的全稱叫“海南農業高技術投資聯合開發總公司”，做的是“農業開發”的買賣。其實，1992年時的海南，所謂“農業開發”不過是地產開發的代名詞。馮承認這第一單生意是他親自設計操作的，他說：“我現在不拼刺刀，那是因為我拼過刺刀�！庇杏浾邌査�“為什么萬通不講‘第一桶金’的故事？”，馮的答復很巧妙：“我們認為在這個創業過程中有很多事情拿捏得也不準，如果講得不適當，通過媒體可能會放大我們的錯誤，如果講一些創業中折射出來的理性思考，會留下一些思想性的資料。”理性思考的結果，就是馮侖經常念叨的民營企業的“原罪”說，以及從梁山模式到現代商業組織的發展路徑。

　　昔日的萬通六雄，都曾是熱血青年，好學生、好黨員，七八年下來，其中不少人都皈依了宗教，馮侖說易小迪是真信佛，潘石屹是裝神弄鬼，而他本人信老莊。我們無從知道是什么樣的心路歷程部分改變了馮侖們的信仰，也不知道馮侖的老莊來自何方？莫非馮侖辦公室的線裝書都是談佛論道的？

　　北京房地產的黃埔軍校

　　萬通六雄們從海南的農地里刨出了“第一桶金”，1993年，有先智者提醒萬通，海南不是久留之地。于是，潘石屹帶著一小筆錢到了北京，找到華遠，通過運作，拿下了阜城門地鐵上蓋那塊地。潘事后承認自己不太懂房地產，鄧智仁是他請的老師，正是潘鄧的合作，成就了萬通新世界商城的輝煌，揭開了北京房地產開發市場化運作的序幕。從萬通新世界商城走出了北京房地產市場的兩大主力：以“萬通系”為代表的房地產開發隊伍，和以“利達行”為代表的房地產營銷隊伍。

　　在萬通完成原始積累，進入快速擴張階段后，被經濟學家張維迎稱作“朋友型”企業的萬通，一方面極度繁榮，一方面分崩離析，有點像《紅樓夢》中的榮國府。到1995年，萬通的觸角已伸進房地產、通信、服裝、商業、信息咨詢、銀行、保險、證券等多個領域，地盤廣及北京、海南、西安、沈陽、武漢。值得一提的是，1994年時，萬通就在美國投資了亞信(1995年退出，據說總收益達80%)，這是萬通與網絡的第一次親密接觸。

　　就在萬通總資產達到70億元時，萬通經歷了一次劇變，北京萬通的法人代表潘石屹黯然離開萬通。之后，萬通進入多事之秋，開始收縮，易小迪留在了廣西萬通，王功權遠赴美國從事風險投資，潘石屹還要等三年才有東山再起的機會，馮侖則開始了他稱之為“四化”的革命。1997年，萬通完成了“資本的革命”，成為股份制公司。

　　萬通沉默了。在此期間，先是潘石屹在現代城一炮打紅，接著易小迪又把陽光100做成了樓市新星，加上其他萬通人開發的項目，在北京房地產市場上，“萬通系”聲名鵲起，萬通本身竟被籠罩在“萬通系”光環的陰影下，市場上開始流行起萬通不行了的說法。

　　如何看待萬通的分化和后來者居上的現象？馮侖解釋說，北京的房地產市場化一開始就走了兩個極端，一方面政府壟斷，一方面民營企業規模也很大，萬通1997年成立股份公司時，定向募集了8億元資金，“萬通系”由此而來。國營企業也走出了不少開發人才，但營銷沒有萬通人做得有聲色，因而不被人注意。

　　馮侖說，“萬通系”引人注目，與萬通的歷史、企業文化大有關系。不同于萬科培養了一批職業經理人，萬通培養了一批老板。馮侖自豪地說：“萬通人有做老板的遺傳基因�！薄叭f通六雄”是因為志同道合才走到一起來的，在成為股份制公司之前，萬通的企業文化有強烈的江湖色彩，創業之初，大家信奉的是“聚義文化”、“創業文化”，一方面合伙人之間財務透明、公道，講義氣；一方面制度不規范，法無定法，多的是變通、創造。不像萬科，職業經理人只會做有米之炊、精烹細調。因此，萬通發展到一定階段，一些有能力的人渴望更大的發展空間是很自然的，這時如果還要讓人同你生活在一起，就顯得別扭，不如分開更好。馮侖說，我們選擇了“江湖方式進入、商人方式退出”，這些人離開后，萬通的資源、萬通的業績，通過他們的努力得以延續，如潘石屹的現代城就是在潘任萬通總經理時簽下的項目。“這就像一個大家族，子女長大成人自立門戶，我樂見其成，他們的價值超過萬通，萬通的價值也會因之而提升�！�

　　萬通的革命

　　馮侖提到的萬通歷史、萬通文化，正是他發動萬通革命的邏輯起點。

　　革命的目的就是為了清除萬通身上濃重的江湖習性。在民營企業界，馮侖有過一個著名的“原罪”理論。馮侖解釋：“‘原罪’其實就是一個沒有股本金的問題。沒有股本金，導致企業的資本結構和財務結構不合理，產業選擇時趨向暴利行業或項目，內部管理上充斥‘江湖習氣’。經過分析，我們得出的結論就是，從‘原罪’開始的民營企業，其組織進化一定要經過三個階段。第一階段就是我們經常所講的‘梁山模式’。民營企業所能拷貝的第一種組織模式就是江湖和家族�！�…這種組織的最大特點就是沒有退出機制，如果你一退出就是‘背叛’，而背叛是一種道德尺度，情感標準，不是是非價值判斷。所以，需要規范，于是很多民營企業搞起了二次創業。而這番規范最終的選擇就只有拷貝國有企業和政府組織。”馮侖說：“最近我看了一篇民營企業內部刊物上的評論，如果你把其中關于企業具體名稱的東西換成政府的東西，你就會發現那跟一篇人民日報社論一模一樣，這種文化上的復制可以說是‘驚人相似’�！�

　　馮侖這里說的文化復制與其說指的是別人，不如說是他的夫子自道。馮侖宣稱，萬通已完成第二階段的革命，正在向第三階段，即“適合市場競爭的商業組織”進化，但仔細閱讀馮侖的言論，不難發現，萬通目前至少腳踏兩條船：一只腳仍在第二階段，另一只腳剛從第二階段提起來，尚未跨進第三階段。

　　每年元旦來臨，馮侖總要寫一篇文章，迄今已寫了10篇，其中有“向著勝利的方向迅跑！”、“行行復行行”、“萬通的革命”等，馮侖不無得意地說：“標題串起來，很有意思！”萬通人把這些文章叫做“新年獻詞”，在董事會上，就免不了有人就此發表學習體會。

　　馮侖心目中第三階段的商業組織將拷貝“美國式的公司”，馮解釋說：“就是在公司日常運作當中程序第一、規則第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群體意志、以股東意志來設計的�！瘪T侖自稱擅長制度設計，早在上個世紀九十年代中期，他就為萬通設計了資本社會化、公司專業化和經理職業化的制度，事到今日，馮侖承認“在行動和操作上遲疑了”，馮沒說為什么遲疑了這么多年，但他顯然已意識到，人比制度更重要，光有制度，沒有與之配套的文化還是不行。萬通的革命，首先要革自己的命，把自己裝進制度里去。馮侖夸張地說，要“消滅馮侖”。

　　用革命的言行建立美國式公司，馮侖必須具備華盛頓那樣的智慧和勇氣，萬通也要逐步適應離開馮侖的日子。

　　傳統房地產的終結者

　　1995年以來，萬通一直在吃老本，1999年，盡管有萬泉新新家園的熱銷，盡管馮侖已在董事長報告中宣布：“在完成內部一系列完善法人治理結構的調整之后，各方面的業務發展持續向好，令人鼓舞”，但萬通的每股盈利僅為0.0033元。

　　萬通的出路在哪里？馮侖思前想后得出的結論是，傳統房地產拖了萬通的后腿，若要輕裝前進，非終結傳統房地產不可。

　　明明是北京房地產市場如日中天，馮侖硬說傳統房地產沒有出路！是馮侖的思想出軌了，還是馮侖對房地產開發失去信心了。看起來，這兩方面的因素都有。

　　馮侖認為，傳統房地產業的特點是“五高”，即高負債、高存貨、高資產、高風險、高回報�！拔甯摺敝�外，還有幾大麻煩：一是高負債來押項目，買地；二是項目周期長，資金回收太慢；三是現金流量不穩定；四是開發的項目值錢，公司不值錢；五是經營本地化，很難跨地區經營。一句話，“這些麻煩在資本市場上都是致命的。”

　　如果馮侖的眼睛沒有盯在資本市場上，馮侖對傳統房地產縱有千種煩惱也只能是徒喚奈何，問題是他看到了資本市場，確切地說，他看到了風險資本在網絡經濟中呼風喚雨的無限風光。

　　怎么擺脫傳統房地產的束縛，在資本市場上再掙一桶金？早在1994年萬通就在美國投資亞信，就撒開了中國第一家房地產網———北京房地產聯合網。1999年，馮侖又和王石等人鼓搗出另一張網———“中城房網”。起先馮侖很是積極，以為一網不撈魚、二網總能撈上些蝦米來，但不久他就說，中城房網“就像一個假肢裝在了一個人的腿上，其他的腿插進來有什么意思？”萬通是網絡經濟的早起者，總不能趕個晚集，眼巴巴地看人家撈上大魚走人吧！何況，傳統房地產有那么多“不愉快因素”。

　　2000年4月，像所有民營企業的決策者一樣，馮侖弄了個“創新業務小組”，在懷柔山區，閉門兩個月，“用信息社會的思考模式和技術手段改造傳統房地產業務的商業模式和組織架構”。

　　兩個月后，馮侖開門宣布：要做房地產業的戴爾，在網上攢房�！拔也换ㄥX圈地了，土地只是我在網上按需建房的集成要素�！瘪T侖把自己定位為網上房屋集成商，萬通將通過網絡，實現全球采購，為客戶定制個性化的獨立住宅，為此，他在網上給未來的客戶筑了一個巢，希望以此引來無數的金鳳凰。

　　為了證實他的思想并不虛妄，馮侖把萬通的業務方向調整到“為富人服務”，同時，又請清華大學做全球房地產模式分析報告，為他的思想提供理論基礎。

　　馮侖為萬通筑巢網定下了5年后100億的銷售目標，到目前為止，萬通方面宣稱已有10億元的訂單。10億元也許不假，但有多少是通過網上定制賣出去的獨立住宅恐怕只有馮侖清楚。

　　在這場被業界稱為“知識分子的美好想象”的革命中，馮侖至少達到了一個目的：確有不少地主找上門來，要萬通去做房地產開發。馮侖對網絡前景的信心不容置疑，通過網絡實現與資本親密接觸的計劃還要托付給遙遠的未來。他兜了個大圈子，最終又回到了房地產開發這一令他不愉快的事業中。

　　其實，如果馮侖真的像他所說，不再圈地，只做獨立住宅供應商，馮侖就把自己從全能的房地產開發商變成了純粹的木匠泥瓦匠(建筑商兼材料供應商)，萬通的利潤未必比現在有地有房時更高。

　　因此，馮侖所說的房地產商業模式革命，是醉翁之意不在酒———革命是嘴上說的，圈錢是心里想的，只不過晚了一步。

　　借用“馮式語言”，我們忍不住要說：“在一個相當長的歷史時期里，這場遲早要來的房地產革命還看不到開始的日子，萬通注定還要在傳統房地產的地里刨食。”

　　馮侖心中的一二三四

　　一條革命的道路

　　“列數光陽，萬通已歷十載……。環顧四周，思前想后，唯有‘革命’一法�！�

　　兩手抓兩手都要硬

　　“要認識兩種規律，掌握兩種本領，掙兩種錢�！�

　　事不過三

　　A民營企業三階段：

　　“民營企業，其組織進化一定要經過三個階段。第一階段就是我們經常講的‘梁山模式’。民營企業在第二個階段表現出組織進化政府化、國企化、社團化。而第三階段則是由此為起點變革建立起來的適合市場競爭的商業組織�！�

　　B企業經營三招式：

　　“最低水準是花拳繡腿，好看但不堪一擊；第二階段叫精專一門，可能十八般武藝只會使棒，棒使得好，可以像林沖那樣；第三境界是十八般武藝樣樣精通，但是你看不出哪一門最強，但最強的是能把十八般武藝融合在一起的這個功夫，而且這個功夫是任何人不能比的�！�

　　C賺錢三境界：

　　“最低境界是勞動而無獲；中間境界是勞有所獲，你做一分工作，得一分回報，按勞付酬；最高境界，不勞而獲，你能把各種事情都安排好，坐在家里就日進斗金，但這種事情不大可能，只能說曾經夢里有，現在沒看見。”

　　D三大革命任務：

　　資本的革命、公司組織的革命、傳統房地產商業模式的革命。

　　四平才能八穩

　　A學習烏龜的四種特性：

　　“龜之所以長命百歲，與它的特性有很大關系：一是龜總是緊貼大地，不是高高在上，高高在上往往容易跌下來，而龜不存在跌落的危險；其二，龜有殼，不怕碰撞，可以承受一定的壓力，有抗風險的能力；第三，龜很穩，很少動作，這樣能積蓄能量，減少耗費；第四，龜是很善的動物，從不傷害他人。龜身上確有值得學習的地方�！�

　　B四條基本經營方針：

　　“資本社會化、公司專業化、經理職業化、發展本土化�！�

　　C四步走的發展戰略：

　　“按計劃我們分四部分把所有的傳統地產進行改造。第一，我們采用類似戴爾模式的運作方法，營銷住宅。第二，與房地產有關的所有服務采取虛擬社區。第三，與萬科發起一個采購網站，運用B2B模式進行集中采購。第四，也是最重要的，就是管理層徹底年青化，大規模培訓，改造我們的思維模式，改造我們的組織架構，適應信息社會的要求，最終變成一個具有連續現金流量，低負債，高彈性，真正成為資本市場上受歡迎的企業。那時再謀求上市�！�

　　馮侖

　　1957年7月生于陜西西安，祖籍浙江嘉興。

　　1982年畢業于西北大學經濟系，獲經濟學學士學位。

　　1984年在中央黨校主修科學社會主義專業，獲法學碩士學位。

　　1984年至1988年在中央黨校馬列研究所任講師，后調到中央政治體制改革研究小組辦公室下屬專題研討小組，從事“文化及意識形態領導體制改革”的研究。

　　1988年下半年借調到中 宣部理論研究室工作。

　　1988年底在國家體改委中國經濟體制改革研究所比較制度研究室任副主任，同時被派往海南省籌建改革發展研究所，并擔任常務副所長。從事理論研究及企業策劃、經營、組織、管理工作。著有《社會主義國家的經濟職能》等，譯著包括《狂飆突進———馬克思的心路歷程》。

　　自1991年開始，領導并參與了萬通集團的全過程創建及發展工作。1993年，領導創立了北京萬通實業股份有限公司。之后，參與創建了中國民生銀行并出任該行的創業董事，策劃并領導了對陜西省證券公司、武漢國際信托投資公司、東北一間上市公司等企業的收購及重組。

　　1991年至今任萬通實業集團董事局主席，萬通集團董事及執行董事，萬通國際集團高級董事，北京萬通實業股份有限公司董事長，中國民生銀行董事。