陸新之

　　曾幾何時，王石回答萬科是做什么的這個問題的時候，只能用排除法來回答，說哪幾項生意萬科不做。四大支柱九大行業等等說法，也曾令現在這個言必稱專業化的王石動心。

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　　“萬科創建于上世紀的1984年，當時公司的全稱為深圳現代科教儀器展銷中心”。一群二十多三十的年輕人聚集在一起，開始創業的道路。剛開始萬科是做電器儀器，進口日本產品為主，像索尼、松下、JVC這些，當然其他業務也做得很熱鬧，像搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金手飾廠，“這樣說吧�熅褪浅�了黃賭毒，軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。”王石今天回憶起來，仍然有一絲苦澀。王石沒有回避這個問題：“以前萬科是在產品選擇方向上出了問題，所以過往的發展才比較反復，直到2002年才真正進入高速增長期。”

　　由于生意越來越好，業務一擴展，1986年還沒有叫萬科的這家公司繼續發展，一方面保留建設路的展場，同時把總部搬遷到高架鐵路對面的和平路50號，離今天的廣深鐵路公司總部也就50米，離羅湖口岸不到1公里，還是占盡地利。

　　此時，萬科的決策者正做著“貿易王國”的好夢。也就是在這座小樓里，萬科實現了股份化改造，正式更名為：萬科企業股份公司，那是1988年11月。

　　經過了極為艱難的股份制改造過程，完成了萬科股權的清晰化和規范化，現代企業制度有了雛形。但是，產業的發展，卻依舊還面臨著歧路。

　　深圳主流公司的多元化色彩較濃與這些企業的成長有關。深圳公司的歷史普遍較短�熇�用特區所提供的種種優惠政策起家�煆馁Q易、加工到房地產、股票�熥分鸲唐诟哳~利潤

　　故而形成多元化的業務架構。深圳的幾家老牌上市公司如寶安、萬科、金田、安達等多屬此類。作為企業的原始積累�熯@種做法盡管有博弈的色彩�熑詫儆诤侠淼姆懂牎５�到了20世紀90年代后�熒鐣�平均利潤逐漸形成�煫@得暴利的機會越來越少�熎髽I多元化投資的風險卻越來越大。盡管有的企業在扮演投資銀行的角色�煹�它的資金來源卻不是金融業�燂L險系數就不言而喻了。從資源配置講�煻嘣�化經營必然造成管理資源分散�熎髽I的抗風險性降低�煙o法在該行業形成規模�煻�小規模生產顯然無法適應日益激烈的市場競爭�煒I務架構面臨調整�熡稍�有的多元化結構逐步向專業化結構調整成為深圳企業遲早要過的一道坎。萬科的發展恰恰證明了這一點。

　　萬科在1992年起逐步向以房地產為核心業務的專業化方向調整�� 但是第二年就遇到了宏觀調控。房地產業首當其沖受到影響，市場氣氛遠比今年121中央銀行的收緊房貸差得多。但是萬科硬是在這個行業堅持下來了。而且還能做到，使得房地產利潤的比例在公司利潤總額的比重不斷加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%��1995年進一步增長到75%以上。

　　對于非核心業務�熑f科堅決進行了資源重組�� 把怡寶蒸餾水等較有潛力同時投資較大的企業出售重組。因為萬科已不適合對其非核心業務進行更多的投入�煂⑩鶎毜冗@些成長型業務出售反而更有利于它自身的發展。而萬科把這個思路一直堅持下去，直到2001年，萬科把辛苦十年打造的名牌零售業公司萬佳百貨也全部售予華潤創業。

　　雖然九年對于中國的新興企業來說，這個周期似乎太長，雖然十九年來，能夠基本做到持續增長的公司并不多見，但是王石沒有自滿的意思，他始終認為，萬科在調整錯誤的同時，也在繼續犯其他錯誤，這個過程的滋味絕不好受。直到把萬佳也出手后，萬科的調整期才算真正完成，其后才真正能夠專注于房地產住宅業的發展。

　　“之前雖然艱苦，但是總有人能夠堅持下來。而對于專業化之路真正的誘惑在1999年。”王石今天回憶起那時候科技網絡熱潮在中國企業界的蔓延很感慨。“一些典型的房地產公司，在過去市場不好最艱難的時候堅持下來了，但是等到外面出現了誘惑，卻耐不住寂寞，匆匆放棄了自己的特長，轉移了業務，要去做生命科學，還有IT項目，到頭來自然是兩手空空。”王石說，做哪一個行業可能到頭來原理都差不多，一定要堅持下去，才能做大做好。

　　2000年8月10日，深萬科發布公告，其大股東股權轉讓協議正式生效，中國華潤總公司取代深圳經濟特區發展集團公司，成為萬科新的第一大股東。一大早起來，王石就按捺不住復雜的心情，寫下了《再見，老東家》的帖子。

　　經過三年多的反復談判， 華潤集團及其關聯公司成為集團第一大股東，持股占集團總股本的15.08%。 華潤集團的入主及可能提供的支持將為萬科的長遠發展提供新的空間。

　　由于在四個月后的朝華潤集團定向增發四億多B股的議案戲劇性地中止，定向配售事宜沒有實現，所以形勢確實和華潤希望與萬科合并財務報表的初衷是不一樣的。

　　“華潤創業入主萬科之后，雖然看上去沒有直接給多少錢，也沒有給土地儲備。但是在董事會這個平時大家看不到的層面，其實對于企業經營者來說有很多的改善。”王石很詳細地解釋了華潤入主對萬科的革命性意義。在華潤入主之后，“三年不到的時間內，萬科兩次順利融資，大股東的支持是非常重要的。”王石表示，“新股東能夠從市場經濟角度著眼，不像以前的那種上下級關系，對于萬科發展也能夠更加客觀地進行決策。因為衡量標準由原來的對大股東是否有利而變為是否對企業有利。管理層能夠集中精力去想企業發展。同時，華潤推薦的獨立董事起到了很好的作用。”

　　更換股東三年來，萬科無疑有擺脫束縛一飛沖天之感。

　　過去近十年，萬科的“減法”一度成為王石的口頭禪，這減法的含義，一是多元的業務架構要精簡，直到現在變成“專業化”；二是被選中為主業的地產業務，地域上從青島等萬科所認為的非主流城市撤出，包括成都和沈陽在內都差點成為這一“減法”的犧牲品，業態上則是集中于居民住宅，尤其是城鄉結合部的住宅開發，一度還有“下鄉”與“進城”之爭，最終“下鄉”成為主流。

　　2002年的萬科減法做到極致，萬佳這個保留珍藏品種終于出手，與萬科退出每一項業務的理由相同；在加法上萬科也做得徹底，一口氣五大城市變成了十大城市，土地儲備也增長迅速。

　　一加一減之間，地產已經成為萬科單一業務，并重新發起全國攻略，擴張速度之快令人側目。　

　　2003年，預計萬科還能夠占有內地房地產住宅市場規模的1%，與其后的同業有超過10%的距離。