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鄒華
6月的最后一天，微軟總裁比爾.蓋茨和中國彩電巨頭長虹董事長倪潤峰悄然在北京會面，而就在兩天前的6月27日，長虹剛剛與微軟正式簽署多媒體技術合作協議。當此之時，倪潤峰與比爾.蓋茨的相遇必然引起業界眾多遐想，而長虹有關人士在接受采訪時更是多次強調長虹與微軟的合作將不僅僅停留在技術層面。那么，這一親密接觸是否會給長虹和倪潤
峰帶來久違的春天呢？幾乎所有投資者都在期盼。
正當人們期盼倪潤峰這個山東漢子能帶領長虹繼續前進的時候，他卻宣告已經完成了自己在長虹的歷史使命。曾經“以產業報國、民族昌盛為己任”的倪潤峰，從1985年開始執掌長虹，到2004年，企業凈資產從1400多萬元增長到225億元，增長千倍以上。
上世紀80年代末，在彩電憑票供應的歲月，倪潤峰第一個漲價，把被“倒爺”拿走的錢撈回國企的飯碗中，1989年8月9日，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰根據市場形勢，率先在國內作出彩電降價300元的決定，啟動停滯的彩電市場，打破了銷售僵局，使資金快速回籠，救活了當時已經陷入困境的長虹。
1996年，面對洋貨大舉進軍國內彩電市場，倪潤峰再一次拿起價格武器。1996年3月26日，長虹全面降價18%。這一看似乎瘋狂的舉動，進一步擴大國產彩電的市場占有率，擠垮外國品牌彩電在中國的強勢地位。在此輪價格大戰中，贏家不只是長虹，而是整個中國彩電業。
但是就在擠退國外產品以后，長虹自己卻進入了一個調整期。1997年，長虹的銷售收入從上年的188億元下降為164億元，市場占有率由35%降為30%；在全國電子百強排名榜上，長虹也從連續多年的獨占鰲頭退為屈居第二。到2001年8月，這個當年上海股市的龍頭企業中報竟然報出0.01元的業績。長虹怎么了？2001年2月，剛剛退隱8個月的倪潤峰以CEO身份再現江湖重掌長虹集團大權。接下來倪潤峰宣布長虹大范圍降價、推出精顯王背投彩電、為長虹的“大企業病”開出藥方，拯救正在走向虧損邊緣的長虹。
倪潤峰的復出在許多人的眼里是一件不可思議的事情，他們認為倪潤峰不該復出，應該“見好就收”。但是倪潤峰那時卻有著自己的打算，“我這個人辦事就要把它做好，一定要劃一個我認為滿意的句號。”長虹那時候正處在低谷時期，其中顯然有著市場的問題，也同樣有著倪潤峰在之前遺留下的問題。倪潤峰顯然是希望自己重新出馬再將長虹帶上一個爬升的軌道，給后來者一個更好的平臺。
倪潤峰在長虹的20年中，他一直都是一個備受爭議的人物。霸氣、謀略、大手筆等等詞匯一直伴隨著倪潤峰。他曾經將長虹拉至巔峰，也曾經歷其跌至谷底。倪潤峰是一個敢于承擔責任的帥才，他從來不回避自己對于長虹應該承擔的責任，而是坦率地承認是自己一手造成了長虹的“大企業病”。在2000年病休的8個月里，倪潤峰對自己主持長虹工作十幾年的經驗進行了深刻的反思，這一反思對極度理想主義者的倪潤峰來說，無疑是一種“折磨”。
倪潤峰在長虹人的眼中是作事勵精圖治、雷厲風行，但不討人喜歡。他在媒體眼中一直是個喜歡冒險、獨斷、固執的家伙。賞識倪潤峰的人評價他是一個又犟又倔的理想主義者。但也有不少人認為倪潤峰是一個在規模經濟學上學得不錯，但在社會關系學上成績卻不及格的學生。今天，長虹已經擺脫3年前的頹廢，倪潤峰也兌現他3年前的承諾———讓賢于人。不管人們對倪潤峰怎樣評價，他的腳印已經深深地烙在長虹乃至中國彩電業發展的歷程上。
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