本報(bào)記者 陳 墨 鄒建鋒 實(shí)習(xí)生 王 烽

　　“韋爾奇中國(guó)行”活動(dòng)主辦方之一說，杰克·韋爾奇此番是來中國(guó)“布道”的；另一家主辦方則說，并不是將韋爾奇當(dāng)作偶像請(qǐng)來的，而是作為一個(gè)供人反思和審視的對(duì)象請(qǐng)來的，“當(dāng)韋爾奇走下神壇的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)界才可能跟他處在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行平等的交流”。

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　　無論此次活動(dòng)的實(shí)際意義和商業(yè)炒作意義哪個(gè)更大，無論韋爾奇是以什么樣的身份與中國(guó)企業(yè)家交流，無論他更看重的是不是100萬美元的“出場(chǎng)費(fèi)”，韋爾奇都是一個(gè)令人尊敬的商界英雄，他的企業(yè)管理理論曾經(jīng)和正在被許許多多的中外企業(yè)管理者奉為圣經(jīng)。以至于有機(jī)會(huì)與韋爾奇交流的中國(guó)企業(yè)管理者們總有一種“打開韋爾奇的腦袋，尋找管理秘笈”的沖動(dòng)。

　　和1999年來中國(guó)參加上海財(cái)富論壇時(shí)相比，韋爾奇從當(dāng)紅的企業(yè)掌門變成一個(gè)退休老人，身份的改變恰恰將韋爾奇的管理理論沉淀下來了，也經(jīng)典化了。

　　所以，當(dāng)這次韋爾奇在臺(tái)上宣讀同一本圣經(jīng)，重復(fù)著GE的“數(shù)一數(shù)二原則”、“不斷變革以保持靈活性”、“扁平化”、“領(lǐng)導(dǎo)力”時(shí)，人們并不感到奇怪和失望。因?yàn)榭傆腥讼矚g不厭其煩地聽那幾首經(jīng)典老歌。

　　一位坐在臺(tái)下的專家如此評(píng)價(jià)韋爾奇：“人是永遠(yuǎn)值得尊敬的。但和5年前相比，確實(shí)沒提出什么新東西。”

　　但在韋爾奇眼里，坐在他對(duì)面和臺(tái)下的中國(guó)人已經(jīng)與5年前大不相同了：“5年前在上海，和中國(guó)企業(yè)家對(duì)話如同作秀，沒有什么實(shí)際內(nèi)容；如今，中國(guó)新一代企業(yè)家出現(xiàn)了。他們精力充沛，充滿好奇和進(jìn)取心，水平更高，大家更能腳踏實(shí)地的談一些具體問題。”

　　新一代企業(yè)家

　　國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所副所長(zhǎng)張文魁，在接受中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者采訪時(shí)，詮釋了韋爾奇的看法：

　　1999年以來的5年間，中國(guó)很多國(guó)有企業(yè)通過大規(guī)模改制，逐漸脫離政府的控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策的自主性更強(qiáng)了，身份也從國(guó)家干部變成企業(yè)家或者更接近企業(yè)家。這方面，TCL的李東生可以算是一個(gè)典型，隨著TCL從一個(gè)純國(guó)有企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)制度改革，漸變?yōu)橐粋�(gè)純粹的現(xiàn)代企業(yè)，李東生也完成了由一個(gè)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人向真正意義上的企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，隨著這幾年中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的迅速改善和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)也誕生了相當(dāng)一批民營(yíng)企業(yè)家，比如顧雛軍、郭廣昌等。當(dāng)然，也包括一批新銳的或者說新生代的高科技企業(yè)家比如陳天橋、馬化騰等人。

　　企業(yè)家的新并不僅僅表現(xiàn)在面孔上。

　　商務(wù)部研究院跨國(guó)公司研究中心主任王志樂認(rèn)為，5年來，中國(guó)企業(yè)家的管理水平和自信心都有非常顯著的變化：

　　“記得5年前在上海財(cái)富論壇上，中國(guó)有3位企業(yè)老總向韋爾奇提問，問題提得比較泛，也不太好回答；而此次則不同，幾乎每一位在臺(tái)上與韋爾奇對(duì)話的中國(guó)企業(yè)家，在韋爾奇這樣大師級(jí)人物面前，表現(xiàn)得都比較平等、自如，能堅(jiān)定地提出自己的見解，甚至否定韋爾奇的看法。”

　　王志樂說，經(jīng)過這么多年實(shí)踐，中國(guó)企業(yè)有了自己的切身體會(huì)，也做成了一些事情，培養(yǎng)了自信心，從而對(duì)外國(guó)公司不再迷信，在世界級(jí)管理大師面前也不再唯唯諾諾。

　　張文魁的看法是，這些年來，中國(guó)一大批企業(yè)家逐步培養(yǎng)起開闊的國(guó)際視野，也由此更能認(rèn)清自己在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)一步樹立了自信心。

　　張文魁說，如果說5年前中國(guó)企業(yè)家面對(duì)韋爾奇是一種討教的姿態(tài)，那么5年后的今天，就不再是討教，而是切磋了。二者區(qū)別不僅在于對(duì)話形式，更在于所談的內(nèi)容。討教往往局限于一些概念化、抽象性的問題，比如企業(yè)怎樣才能搞好，如何制定發(fā)展戰(zhàn)略，怎么樣實(shí)現(xiàn)扁平化等等；而切磋則多是針對(duì)具體問題了，比如李東生與韋爾奇探討的湯姆遜問題。

　　推進(jìn)國(guó)際化的5年

　　國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化。這一已經(jīng)歷時(shí)20多年的漸進(jìn)過程對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，毫無疑問是一個(gè)學(xué)習(xí)、磨練、提高、升華的機(jī)會(huì)，尤其是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織以來，中國(guó)企業(yè)的緊迫感空前增強(qiáng)，主觀上完成了一次理念飛躍；客觀上經(jīng)歷了更多國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)戰(zhàn)。

　　其中很多東西是韋爾奇沒有看到的。

　　對(duì)中國(guó)來說，過去的5年可以稱得上是“推進(jìn)國(guó)際化的5年”。王志樂說，這5年里，中央政府不失時(shí)機(jī)地推進(jìn)中國(guó)企業(yè)走出去，而且明確提出促進(jìn)我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展。中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略正在調(diào)整，從引進(jìn)來為主，到引進(jìn)來與走出去相結(jié)合；從被動(dòng)防御型對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略到主動(dòng)融入經(jīng)濟(jì)全球化的戰(zhàn)略。

　　與此同時(shí)，中央政府也制定了一系列措施，支持和鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)：

　　1999年初，中國(guó)政府從鼓勵(lì)境外加工貿(mào)易入手，積極推動(dòng)境外投資。從2000年開始到2004年，連續(xù)5年，國(guó)務(wù)院在全國(guó)人大作的政府工作報(bào)告中都強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)和支持中國(guó)企業(yè)境外投資。

　　2000年春天，國(guó)務(wù)院提交全國(guó)人大的政府工作報(bào)告第一次明確提出：“鼓勵(lì)有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)到境外投資辦廠，開展加工貿(mào)易，或者合作開發(fā)資源。”

　　2001年春天，政府工作報(bào)告進(jìn)一步提出了“走出去”戰(zhàn)略。報(bào)告說：“要實(shí)施‘走出去’戰(zhàn)略。鼓勵(lì)有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)到境外投資，開展加工貿(mào)易，合作開發(fā)資源，發(fā)展國(guó)際工程承包，擴(kuò)大勞務(wù)出口等。建立和完善政策支持體系，為企業(yè)到境外投資興業(yè)創(chuàng)造條件。”

　　境外投資的一個(gè)必然結(jié)果，就是促進(jìn)中國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展。

　　2001年11月，國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等8部委《關(guān)于發(fā)展具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)指導(dǎo)意見》，明確要求發(fā)展一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)，實(shí)際上就是促進(jìn)我國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展。

　　2002年11月，在中共十六大上，十五屆中央委員會(huì)報(bào)告明確提出：“實(shí)施走出去戰(zhàn)略是對(duì)外開放新階段的重大舉措。鼓勵(lì)和支持有比較優(yōu)勢(shì)的各種所有制企業(yè)對(duì)外投資，帶動(dòng)商品和勞務(wù)出口，形成一批有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)和著名品牌。”在歷屆黨代會(huì)和歷年政府工作報(bào)告中如此明確提出形成一批“有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)”，這還是第一次。

　　2003年十六屆三中全會(huì)制定了《關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的決定》。在這個(gè)決定里，中央明確提出：“促進(jìn)我國(guó)跨國(guó)公司的發(fā)展”。

　　走向成熟的中國(guó)公司

　　王志樂說，盡管我國(guó)跨國(guó)公司產(chǎn)生時(shí)間并不長(zhǎng)，跨國(guó)投資的環(huán)境也并不理想。但是，我國(guó)仍有一批跨國(guó)公司已經(jīng)取得了跨國(guó)投資的成功，積累了一些寶貴經(jīng)驗(yàn)。

　　王志樂概括了成功進(jìn)行跨國(guó)投資的中國(guó)企業(yè)的共性：完善的治理結(jié)構(gòu)；清晰的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；穩(wěn)健的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)步驟；雙贏的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式。

　　他認(rèn)為，1990年代初期的中國(guó)企業(yè)境外投資成效不大的一個(gè)重要原因是，一些企業(yè)沒有建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)管理體制。而成功地進(jìn)行跨國(guó)投資的中國(guó)企業(yè)往往都進(jìn)行了企業(yè)管理體制的改革，在此基礎(chǔ)上，引進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包括競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以及激勵(lì)與約束機(jī)制。

　　清晰的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是跨國(guó)公司成功發(fā)展的首要條件。跨國(guó)公司的特點(diǎn)或優(yōu)點(diǎn)是能夠在全球范圍獲取資源和配置資源。跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)大體上可以分為三種，即自然資源尋求型，全球市場(chǎng)尋求型和競(jìng)爭(zhēng)資源尋求型。根據(jù)不同的目標(biāo)制定適宜自己發(fā)展的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這是近年來崛起的中國(guó)跨國(guó)公司共有的特點(diǎn)。

　　與經(jīng)營(yíng)多年的外國(guó)跨國(guó)公司相比，中國(guó)跨國(guó)公司起步晚，實(shí)力差。如何調(diào)整自己海外發(fā)展的節(jié)奏是取得成功的一個(gè)重要因素。中國(guó)跨國(guó)公司開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)往往采取漸進(jìn)式發(fā)展思路，這些公司海外發(fā)展節(jié)奏相當(dāng)穩(wěn)健。不少跨國(guó)公司往往是貿(mào)易先行，所謂“先有市場(chǎng)，后有工廠”。在海外投資時(shí)往往先小項(xiàng)目，后大項(xiàng)目，逐步積累經(jīng)驗(yàn)。

　　中國(guó)跨國(guó)公司走向海外時(shí)，國(guó)際范圍已開始規(guī)范跨國(guó)公司行為準(zhǔn)則。過去依賴經(jīng)濟(jì)強(qiáng)權(quán)掠奪別國(guó)資源，單方面獲利的跨國(guó)投資行為已經(jīng)為人們所不齒。中國(guó)跨國(guó)公司從一開始就奉行與投資東道國(guó)雙贏的經(jīng)營(yíng)模式。因此，中國(guó)跨國(guó)公司起點(diǎn)是相當(dāng)高的。

　　張文魁同樣表示，5年來，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化程度在不斷增強(qiáng)。

　　他也認(rèn)為中國(guó)許多企業(yè)在國(guó)際化過程中，表現(xiàn)出相當(dāng)清晰的戰(zhàn)略思路，比如，2004年初，顧雛軍準(zhǔn)備收購(gòu)英國(guó)一家大客車企業(yè)——TransBus公司，盡管由于技術(shù)原因，最后沒有成交，但從顧的思路可以看出他的戰(zhàn)略頭腦。顧雛軍談到收購(gòu)動(dòng)機(jī)時(shí)說，他跟蹤這家企業(yè)1年多了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的客車底盤技術(shù)是世界最出色的，而中國(guó)的大型豪華客車最缺的就是底盤技術(shù)。

　　張文魁補(bǔ)充說，在中國(guó)本土市場(chǎng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，5年來，中國(guó)的一些企業(yè)逐步由不知所措到站穩(wěn)腳跟，并進(jìn)一步打起防御反擊。

　　入世前，國(guó)內(nèi)企業(yè)間彌漫著一種恐慌心理，大家都覺得“狼來了”，但又不知如何應(yīng)對(duì)。經(jīng)過幾年摸爬滾打，相當(dāng)一部分企業(yè)開始站穩(wěn)腳跟，在自己的領(lǐng)域積累了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，比如零售業(yè)、連鎖業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，乃至手機(jī)、汽車等行業(yè)，都誕生出一大批有能力與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的本土企業(yè)。

　　韋爾奇在中國(guó)還有市場(chǎng)

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化方面的成熟，令韋爾奇在中國(guó)企業(yè)家眼里不再那么神圣和不可觸摸。但即便是換了一種心態(tài)，中國(guó)企業(yè)家們?nèi)匀粺嶂杂诤晚f爾奇對(duì)話。

　　撇開中國(guó)企業(yè)家浮躁的因素和作秀的動(dòng)機(jī)，韋爾奇之所以在中國(guó)仍有市場(chǎng)，因?yàn)樗�在GE時(shí)，解決了中國(guó)一些成功的企業(yè)家已經(jīng)和將要面臨的困境——集團(tuán)化和多元化的恐懼。

　　張文魁說，國(guó)際化往往意味著一個(gè)企業(yè)由單體企業(yè)發(fā)展到企業(yè)集團(tuán)，由單一的業(yè)務(wù)發(fā)展到多元的業(yè)務(wù)。如何在集團(tuán)化和多元化經(jīng)營(yíng)中確立自己經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理模式，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，是相當(dāng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。杰克.韋爾奇恰恰是這方面做得最出色的人，他對(duì)中國(guó)企業(yè)家的吸引力就顯而易見了。

　　也許，隨著中國(guó)企業(yè)再發(fā)展壯大，拿著同一本圣經(jīng)的杰克.韋爾奇在中國(guó)還大有市場(chǎng)。