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★文/蔡恩澤
有道是“君子之澤，五世而斬”、“富不過三代”，正在紅火的中國頂級企業家們在市場大舞臺上縱橫馳騁數十年而不倒，但打下江山的創始人終會老去。他們開創的霸業盛世在下一代手上能支撐多久呢？
隨著長城王之、三九趙新先等企業元老的退休，中國頂級企業的接班人問題已成為棘手的問題擺上了桌面。中國的事情真有點蹊蹺，選一個部長、省長不難，選一個企業的接班人往往傷透腦筋。
中國頂級企業家們對接班人問題似乎早有安排，但怎么個安排，怎么個選法，卻令人擔憂。
雖然馬克思曾經說過：“在堅硬的商品貨幣法則面前，溫情脈脈的親情面紗會變得薄如蟬衣。”當中國經濟舞臺上父子間深情握手的戲劇漸入高潮時，這種家族父子親情還是令人十分自信的。盡管子承父業常常受到非難，但是子承父業這一根深蒂固的觀念很難動搖，并且在不少民營企業中也有不俗的表現。民營企業能否健康發展，除受外界的環境影響外，主要還是取決于民營企業家庭成員的綜合素質。
于是，希望集團的劉永行在其兒子17歲時便讓他獨自赴美求學，在美國南部一個有華人的小城市生活了多年，學成歸來，在京郊密云，東方希望投資2個億建了占地4000畝的南山滑雪度假村，其實是劉永行給兒子的一次練兵機會。兒子在美國時迷上了滑雪，回國后極力說服父親，于是才有了東方希望多元化投資實踐中的新一頁。劉永行很少過問南山滑雪場的事情，一應事項都甩給了兒子。
但中國民營企業的禪讓制度正受到挑戰。雖說當代一些頂級民營企業的太子軍并非當年清王朝的八旗子弟，但他們中確實有一些人也在紈绔之列，躺在父輩財富的安樂窩里過著花天酒地的敗家子生活。盡管到目前為止，沒有任何一項有力的證據能夠證明企業失敗與企業家讓位于子有必然聯系，但統計數字仍然讓企業家們感到如履薄冰。
顯然，“子承父業”的接班方式有著很大的局限性，因為不是每一個創業者的后代都是最好的接班人。更為棘手的是，如果有多位條件相當的繼承人選，那么，權力的交接可能會導致家族利益團體的分裂，進而可能導致企業的分裂。因此，萬象集團的魯冠球并不主張子承父業。
而臺灣宏基集團董事長施振榮就很開明，早在4年前，他就跳出家族的圈子在初步物色的3位繼任者身上苦心經營，他打出了三張牌，一是充分授權。對有能力的人都一視同仁，沒有特別訓導關照哪一個或哪幾個，只是給他們各自提供一個舞臺發揮，讓他們公平競爭；二是能力第一。要求繼任者具有極強的戰略能力、協調統一的能力、激勵的能力和控制的能力；三是解決好繼任者與老臣的關系。妥善安置老臣，別讓他們成為繼任者的“絆腳石”。
觀察長虹倪潤峰的繼任計劃，發現陰影殘留。在充分授權上，倪潤峰似乎并不擅長，他舉輕若重，事必躬親。39歲的王鳳朝曾被看作是倪潤峰策略最好的執行者和未來的接班人，而其在倪潤峰的絕對控制權下，并沒有太多拋頭露面的機會。在元老卵翼的悉心呵護下，這樣的繼任者恐難擔當重任。
柳傳志在接班人問題上絞盡腦汁，因人設事，將聯想的家業分拆成兩大塊，讓心目中的接班人相互競爭，但是當聯想的發展受挫時，柳傳志還是不得不頻頻出鏡，從幕后跳到臺前，充當救火隊員。
企業領導人關系企業的命運，中國頂級企業家要想自己開創的事業代代相傳，必須及早醞釀接班人，讓他們在市場的大風大浪里摔打磨練。而對于民營企業來說，以開明的眼光遴選職業經理人管家更是勝人一籌的戰略抉擇。
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